近日，光明食品集團有限公司意在收購以色列最大食品生產商Tunva的消息流傳開來。

據估計，這筆交易最終可能超過61億元以色列新謝克爾(約合100億元人民幣)。

光明食品集團新聞發言人潘建軍向記者確認，目前，這次大手筆并購“尚未達成協議，還在接觸了解過程中”。

國際化并購，已是光明食品集團在新時期的戰略“集結號”。

之前，旗下光明乳業收購新西蘭新萊特乳業公司，是中國乳企在海外的第一起并購案。

今年7月底，新萊特在新西蘭證券交易所主板掛牌上市，又成為中國食品企業開疆拓土后的首家上市公司，募資7500萬新西蘭元(約合3.68億元人民幣)，首日漲幅24.55%。

在乳品行業備受關注的當下，新萊特碩果初成。

而走出去，實際上也蘊藏著一層現實原因：盡管光明食品集團擁有100萬畝土地，但還不足以完成奶牛、奶源等整體布局，必須走向國內、走出國境，尋找優質資源和企業，才能保證質量，演繹“全球暢想”。

并購下“快棋”，質量靠“慢工”作為中國乳業首次海外并購，光明乳業下了一手“快棋”。

2010年5月末，光明參與新萊特的競購。

2個月后，所有調查及法律文件的洽談、簽署即告完成。

當年11月，光明乳業通過增資擴股的方式，控股51%，正式入主新萊特。

當時，新萊特市值約為7.5億元。

今年上市后，光明乳業對新萊特的投資在32個月內翻了一倍。

潘建軍告訴記者，選擇新西蘭和新萊特，其實“順理成章”。

“我們也在美國、德國和其他國家考察過，新西蘭無論地理條件還是自然環境，都無需多說。

”作為新西蘭5家獨立牛奶加工商之一，新萊特的牧場、奶源質量、加工技藝及企業管理都堪稱一流。

收購前夕，適逢新萊特資金流短缺，需要注資盤活。

光明作為全國前三的乳品企業，背靠龐大的中國市場，也令新萊特頗為心動。

“繡球”拋出后，兩家企業一拍即合。

從并購到生產，新萊特當年就實現了扭虧為盈。

這是因為光明在并購時早已“深思熟慮”。

“光明在并購時始終遵循幾條原則。

”潘建軍表示，首先，并購要符合光明的戰略，乳業作為光明食品集團的核心業務，是戰略重點。

其次，并購的業務要與其他領域、部門實現協同。

再者，并購的價格要合理，風險要可控。

按理說，并購之后，大股東往往會急于掌握主動，甚至改變原有的企業決策。

但光明對新萊特卻有些“無為而治”的意思。

并購之前，光明對新萊特的管理團隊進行了詳盡考察，對其首席執行官和數位董事的資歷、背景都充分了解之后，仍舊保留了新萊特原有的管理團隊，僅派去一位常駐人員負責新西蘭與中國市場的協同對接。

“只有令人放心的管理團隊，才能生產高質量的產品。

”光明方面表示，新萊特成熟的企業治理和新西蘭完美的審計、法律制度，從宏觀上為產品質量上了“鎖”。

另一方面，光明基于完善新萊特產品結構的考慮，在收購協議簽訂2個月后，就開始投資建設第二工廠，設計年產能為5萬噸，生產高端嬰幼兒奶粉“培兒貝瑞”，這一項目讓新萊特成為新西蘭僅有的兩家嬰幼兒配方奶粉供應商，以優質產品“反哺”國內高端嬰幼兒奶粉市場基地。

目前，第二工廠的產能已居世界前列。

從“全球暢想”到“唱響全球”光明乳業并購新萊特，被業界視作“借洋雞，生金蛋”。

上海社會科學院研究員王泠一表示，光明沒有進行終端產品的直接買賣，而是選擇并購，對中國奶源、尤其高端產品奶源市場是有益的補充。

但光明方面強調，走出去，還出于保障食品安全的考慮。

除了相中新西蘭奶源本身的優良品質與成熟加工工藝，向外拓展也是企業實際戰略的需要。

“要打造健康的乳制品，就要在源頭上嚴加控制。

”潘建軍說，光明恪守打造乳業的全產業鏈的宗旨，力求覆蓋從源頭、加工到終端銷售的所有環節。

“雖然集團擁有100萬畝土地，但要在源頭完成奶牛、奶源的布局，還遠遠不夠。

因此，走向國內、走向海外就成為必然的選擇。

”光明食品集團董事長王宗南也曾在受訪時表示，光明乳業海外并購的重要考慮之一，就是針對國內優質奶源不多的現實，從海外獲取更好的品牌、更優質的資源，提升國內的乳品質量。

去年，光明乳業營收超過130億元，其中大部分業務與鮮奶相關。

“乳業生產一定要穩扎穩打，不能竭澤而漁，一旦供應跟不上，產品質量就必然出問題。

”潘建軍舉例說，就上海地區而言，光明在崇明、奉賢開設牧場，在金山有種奶牛場，這是上海地區新鮮供奶的保證，“當市場需求不斷擴大，拉伸產業鏈，布局全球就水到渠成了。

”潘建軍強調，未來，光明食品集團將進一步尋求其它業務領域的海外并購，期望通過業務之間的協同，提升、管控產品質量，實現從“全球暢想”到“唱響全球”的進化。