當創業構想變成現實，并開始真正體現價值時，就可以說創業者的創業初步成功。

       創業初步成功后，企業的未來和創業者自身的命運、結局，便成為眾人關注的重心。

一般而言有三大類結果：       一是創業者讓渡企業的控制權，把企業讓渡給他人養育。

創業者可以選擇出售企業，也可以為企業找到一個好婆家，自己成為企業的一員。

上市或尋找投資都可實現企業控制權的讓渡，具有傳奇色彩的公司大都如此。

       二是創業者讓渡企業的管理權，為企業找一個好保姆，聘請職業經理人來促進企業未來的更大發展，自己則成為真正的企業家。

1999年華帝七位老板就自敲下課鈴，聘請職業經理人來管理企業。

       三是創業初步成功后，創業者仍融企業的所有者和管理者于一身。

       創業初步成功后，無論創業者如何選擇自己的道路，企業都需要經歷一個休整階段，它不在時間的長短，但卻是不可能跳躍的階段。

正如人的成長要經歷青春期的煩惱一樣，這一階段企業會涌現許多管理問題。

如果不能及時解決這些問題，不僅會影響到企業的未來發展，也會影響到企業價值的體現。

我們不僅需要優秀的創業者，更需要優質的企業。

因此，創業者出于考慮企業未來的發展與自身命運這一戰略問題，在創業成功后，尤應該考慮為企業管理做些什么。

      關鍵在于找到管理危機問題      成功管理的關鍵不在于排除所有的問題，而在于把注意力集中到企業當前階段所存在的主要問題上，這樣企業才能成長、成熟并壯大起來，去面對下一個階段的到來。

創業成功后，企業面臨的主要管理問題是管理危機問題，具體表現為以下幾點：      創業者疲于奔命，顧此失彼。

創業成功后，人員增多，業務繁忙，企業面臨的問題越來越復雜。

然而，創業者習慣于發號施令，事必躬親，唱獨角戲；員工也習慣于接受命令，對創業者有依賴心理，從而導致創業者日常事務過多，工作量劇增。

不可避免的結果便是創業者感到力不從心，不堪重負，但又沒有抓住重點。

      決策得不到有效執行，管理開始失控。

創業成功后，企業開始有現金流入或者盈利，招聘、遷址、購置新設備、培訓等等，忙得不亦樂乎，于是管理費用急劇上升。

企業經營的范圍和地域也會擴大，管理開始變得復雜起來，問題也多了起來。

幸好，創業者一如創業過程中那樣果斷，員工也依然貫徹執行決策，但是，創業者無法一一監督、評估決策的執行，企業也缺乏相應的機制與政策，因此，決策執行的效果大打折扣。

      企業利潤狀況徘徊不前。

創業可能更多地緣于創業者對市場機會的前瞻，企業所從事的業務具有獨創性或具有某種競爭優勢。

創業成功后，會有許多跟進者進入市場，企業的優勢會逐漸減弱，競爭壓力增大，業績增長率會隨之下降。

      另外，企業越是成功，創業者越是感到志得意滿，有時甚至覺得無所不能，擴大經營和多元化便在所難免。

攤子太大和對新業務不甚了解，難免會出現失誤，從而侵蝕企業的利潤。

      老員工缺乏繼續創新的動力。

創業成功后，老員工容易陶醉于曾經取得的成功，喜歡向他人講述傳奇式的創業歷程。

創業者考慮的是企業的未來，而老員工考慮的是創業者應該如何獎賞如何分配勝利成果，考慮的是如何在企業保持相應的權力與地位。

老員工不愿繼續艱辛地奮斗，安于現狀，于是，小富即安的思想在企業蔓延，甚至會影響創業者本人。

這樣，企業很容易失去繼續創新的動力。

      新老員工出現矛盾沖突。

新員工會說“我原來那家企業如何如何”，老員工會說“我們原來怎樣怎樣”。

對于新員工而言，什么事情都會讓他困惑不解，一切都沒有定規，規章制度束之高閣，薪酬制度是由不同的特例組成的大雜燴，企業行為就是創業者個性的寫照。

老員工討論的是過去的“好時光”，說話辦事都有一套他們自己的規矩。

由于企業沒有什么成文的政策，那些資歷較深的員工就是企業的活檔案，一旦他們離職，企業立刻就會陷入一片混亂。

另外，創業者會記著這些曾經追隨自己的老員工，因此，老員工在企業里有極高的權威，而新招聘的員工考慮的是如何發揮自己的能力，如何證明自我，于是，新員工成了挑戰老員工的對立面。

       創業者的家庭壓力開始增大。

作為堅實的后盾，家人在創業者的創業過程中給予了無私的奉獻，他們希望創業者能夠取得成功。

創業成功后，配偶希望創業者更多地關心家庭，兒女希望創業者能夠盡到父母的責任，而創業者比以前更忙更累，無暇顧及，家庭壓力開始增大，尤其是有家庭的女性創業者。