我在“在行”上有個項目是“傳統行業如何轉型互聯網”，一直無人問津，前段時間終于破了處，并從中了解到，傳統行業的成功者：1、對互聯網領域覬覦已久；2、對市場有大量一廂情愿；3、非常重視之前缺少的技術環節。

有野心是好事。

身為一個創業者，絕對不能沒有“野心”，因為這是你與一般人唯一的分別。

如果你連強大的企圖心都沒有，那就絕對不適合創業。

但誤區也是客觀存在，不得不指出來。

產品應為先，平臺化是之后的事很多年以前我也寫過程序，認識一些技術大牛，大家根本不在乎小白們會不會用，只在乎其他人覺得我的東西屌不屌，追求的是用最少的代碼，用最屌的方法，把這個功能寫出來，至于功能本身能不能幫別人解決問題，我一點也不在乎，因為那是產品經理的責任。

我的大腦要用在更有意義的地方，像是去研究更新、更屌的技術。

如果創始人不懂技術，又一味追求技術負責人的技藝高超，很容易找到一些“純粹”的工程師。

而問題是，大多數用戶根本不知道技術是什么，對他們來說這個東西也一點都不重要。

Paul Graham寫了幾十年的程序后，提出一項真知灼見：“不要開發聰明的東西，而要開發人們想要的東西。

”過去十年，技術發展十分迅速，大量公開的代碼和工具可以幫助工程師設計出強大的程序。

但是長期如此就造成了現在人們往往更想去設計出聰明的東西，但卻不易聚焦于開發用戶想要的東西。

現在是一個以產品為中心的世界，用戶并不關心某某產品的程序是不是用C語言寫的或者是用別的語言寫的，他們只在乎：運行速度飛快，界面清楚明了，操作合乎直覺。

若要打造最好的產品，必須了解使用者是誰。

經常關注和滿足使用者的需求，這一點至為重要，為什么？因為人們的品味和流行的事物是瞬息萬變、競爭激烈的，除非用心了解使用者的改變、成長和發展方向，否則不可能創造出跟上他們腳步的產品。

這時候有人會疑惑了 —— 到底是應該先有內容，再有平臺；還是先有平臺、 再找內容呢？這就好比該先把生產線設備都準備好，再接訂單；還是先接到訂單，再來搞定這些設備。

其實答案是很簡單的 —— 沒有哪個公司，會在不知道自己要生產什么產品前，就大興土木蓋工廠。

也沒有哪個客戶，會在不知道你葫蘆里面賣的是什么膏藥前，就把寶貴的訂單下給你。

所以，重點是先找到那個能夠幫客戶解決問題的產品，而且最好是個痛點，那么訂單和生產線，都只是時間的問題罷了。

也就是說，建立平臺要在殺手應用之后。

試想一下：如果不是打車打不到、拒載這些迫切的問題的存在，打車應用也不會迅速竄紅；如果不是在上網的交互體驗上有所突破，iPhone也不會在市場上熱賣。

平臺化，都是之后的事情。

平臺大夢雖好，但如果沒有殺手應用帶來的第一批用戶，都是白搭。

為了創造殺手應用，你必須想出好的產品功能，并且快速開發，與小部分的用戶一起測試，搜集數據。

接著，要是有個新功能提高了一項關鍵指標（例如人們使用的頻率、時間或花費增加），你就將此功能提供給所有用戶。

如果產品某功能改良后效果不佳，則必須調整或刪除。

數據不會說謊，在此過程中沒有太多出錯的空間，除非你不擅長做這些：想出可供測試的產品改良方法；厘清如何評估產品改良的成效；判定手中產品功能的相關數據會讓核心指標提高或降低。

早期團隊需要什么樣的人？轉型到互聯網領域，會充滿對未知的恐懼和想像，會希望有一只夢幻團隊。

在理想世界里，你在早期階段可以真的雇用到這些人，但在現實中恐怕要呵呵。

所以我們只能先看看理想的團隊的結構，確認前進的方向無誤，那么這時候最好先深入研究誰能提供下列三個關鍵問題的答案：1、你正在開發什么產品？2、該產品是否解決真正的問題？3、我們在為誰（目標用戶）解決問題？尚未打磨出符合市場需求的產品前，團隊里專門負責產品的人不太可能超過一位（理想情況下，還會有一位出色的設計師，也就是共2人）。

只有等到產品上軌道，才需要擴大產品團隊的規模。

打車類的產品相對復雜：由乘客和司機組成，兩個應用必須同時運作，才能到達產品符合市場需求的階段，所以需要的開發量比較大。

如果應用不復雜，那么產品經理只需一位就好，其他的錢最好先花在聘請工程師上，全心為公司開發更好的技術。

這個時期會遭遇的瓶頸通常不是產品功能的點子不足（是的，點子往往太多），而是如何快速讓用戶使用所有的產品功能。

在開發過程中，通常還會突然冒出其他問題，比如：這個應用看起來如何？這個應用使用起來如何？……負責回答這些問題的是設計團隊（通常隸屬于產品團隊的一部分）。

也許你真的只有聘請一位設計師的預算（有時候還是兼職的），但為了提供殺手級產品，你必須與設計師更密切合作。

所有產品人員其實都是在回答“開發什么”的問題，有的團隊劃分出產品經理、設計師、用戶體驗專員等職位，對早期團隊來說，真是既無聊又沒意義。

實際上，應該整個團隊齊心協力，密切合作。

每個人的專長的確不同，但到頭來，大家都是應用的使用者，而且許多領域會重疊，所以應該鼓勵所有人都注重整個產品經驗，而非只是單一的、自己的那部分。

所以一般來說，團隊成員會包括：1人：創始人人引領產品愿景和管理；2-3人：理想上，另一位創始人是工程師，有天使資金后，應該至少再招另一位工程師（或兩位）加入；1人：你可能無法聘請一位出色的全職設計師，但至少每周要能交流一次；1人：此時大概也無法聘請一位全職的QA人員，實際上，確認應用運作無礙的重任，落在僅有一人的產品部門上。

綜上所述，團隊成員共為五、六人。

如果應用較為復雜，需要建立一個較大的團隊。

需要全職設計師、iOS工程師、安卓工程師、幾位后端工程師、幾位外包人員以支援開發，最后再找來一位QA，這樣團隊成員約為十到十二人。

敏捷開發與同地開發人有了，一般來說會采用敏捷開發的模式進行具體工作。

所謂敏捷開發，是指在一段固定的短時間內，提供有價值的功能或改良，一般持續一或兩周，目標是從頭開始，提供某個有價值的東西（一個特定功能）讓用戶使用。

為什么它很普及？因為每兩周就可以為用戶提供新功能或改良，代表每兩周用戶能測試新功能，讓你評估是否要留下這個功能。

敏捷團隊的定義，是指一群人完全獨立自主，采用、執行、測試、配置一個產品功能，最后讓用戶使用。

這個概念相當棒，如果團隊規模小，運作成效會很好。

這里很重要的一點是，團隊成員應該在同一個地方，尤其是只有產品/設計/開發等少數成員的小團隊。

原因如下：我們先從理想情況開始，如上所述，組織（目前小規模）產品開發團隊的真正目標，是讓他們有能力快速推出應用的新版本，這件事仰賴有效溝通，過程并不容易。

為了能經常“推出新功能”，就要持續改善代碼，等用戶使用后提供反饋，再看看應用是否因此變得更好，你必須在每個可能的層面上追求效率。

也就是說，要讓整個產品／設計／開發／品控團隊都在同一個地點，隨時待命。

如果其中一位或多位成員在遠地工作，只會讓溝通效果不佳，少了大家在同一個房間面對面溝通的機會，也無法隨時私下交流。

目前你的團隊規模還太小，尚無法各自為政。

但如果你的應用在之后以瘋狂的速度成長，溝通絕對仍是關鍵，因此你現在所建立的溝通文化，未來將得到豐厚的成果。

推廣策略：先找競品把應用開發出來只是萬里長征第一步，更重要的是如何讓用戶來用。

基本上沒有經驗的人的答案千篇一律：“我們會用盡各種方法推廣。

”這和什么都沒說一樣。

每個創業者都非常努力在推廣他們的應用，但最終真能在市場上獲得海量活躍用戶的屈指可數。

所以非常努力去推廣，只是基本的工作（或者說愿景），但不是一種致勝策略。

除了有愿景，還有要務實、按部就班的市場策略。

你首先要思考的就是：競品是誰？拿一款APP來說，如果說什么是最大的競品，我會說是游戲產業。

這不是玩笑，只因為一款應用上市在這個紅海中的紅海最先決的條件就是被找到，用戶都找不到的應用有什么價值可言？而當游戲把各種應用市場的榜單占滿時，你連最基礎冒頭的機會都沒有了。

再舉個例子，假設你制作了一款鬧鐘，想的可能是放在生活類別，但詳細觀察當你將鬧鐘放在生活品味這個類別后，會發現什么房屋出租、二維碼之類都在此類，那么這些就都是你的競爭對手。

所以說，在曝光這個角度上，競爭對手并不是類似功能的產品，而是放在同個類別、能占據用戶時間的產品。

要想一上來就對所有用戶產生網絡效應，大公司恐怕也很難做到。

但如果先針對幾千人、幾萬人的小群體，而后漸漸擴展，則是小團隊也做得到的，這也是絕大多數成功公司最初使用的策略之一。

Facebook從校園開始流行、知乎從互聯網/媒體圈開始發展，都是一個道理。

現在問題來了：哪個小圈子最能從你的第一版產品中得到價值？而累積了這些用戶后，又能夠延展到哪里去？如何獲取用戶，很多人一定會立刻想到社交媒體。

社交媒體是窮人的原子彈，但要提醒的是，玩社群是非常花精力和金錢的，叫原子彈是因為人與人的互動具備散播性，一旦切中角度，后續發酵將超乎預期。

所以在產品上線前，先要問問自己各類媒體的發布與運作是否都準備好了。

另外，作為創業者，生存就是一切。

當上線后，創業者要根據市場反饋情況，在最快的時間對產品做出修正，市場喜歡什么就做什么，拋開一切原則，迎接市場才是。

最后，如果創業者做的是需要在短時間內有大量用戶來沉淀的產品時，就沒辦法等待社群慢慢的發酵，只能用用廣告大量、精準地取得用戶。

但是關于“如何精準取得大量用戶”也是一門深奧的技巧，并且背后還需要耗費大量的預算，如果沒什么學費可以繳的話，建議還是先在大公司相關的部門先工作幾年再出來創業，或者直接找到一個能把這塊搞定的合伙人會比較好。

很多時候，往往我們開發多時的產品因為市場的不領情而膠著不前，而自己認為不可能火的小產品卻可能在市場大放光明，那么當你的產品在互聯網這個紅海中的紅海中被打撈起來之后，下一步就要思考這個應用對于用戶而言，到底將有怎樣的幫助，如果沒有實實在在的根基，并不是產品優化或者產品格局夠大市場就會接受的。

想清楚了，成敗在天，無愧于心。