我叫北丐，學人家互聯網公司剛取的花名，真名聞春林，江湖人稱小強，對，唐伯虎口中的小強！以下是我從2006年開始創業直到今天的一點簡單的故事，全是不加修飾的干貨。

我有個心愿，老了之后寫一本自傳，不為其他，只想讓孩子知道我曾經有過一個跌宕起伏的人生！今天這篇文章，就當前傳了。

　　“你在上海灘IT圈子里面打聽一下，上至電腦城，下至街邊夫妻店，誰不知道“易幫”！”這話我經常說，我們團隊成員也經常說。

　　這不是吹牛B，這是真的！全上海有近一萬家社區3C服務網點，我們團隊花了幾年時間拜訪了其中的8千家，并與其中的2500家達成了品牌整合的緊密合作關系。

　　只是，　　2012、2013年，我們說這句話時充滿著自豪和驕傲，我們與各類合作方暢想著“易幫”一統社區服務江湖的快意；　　2014年我們說這句話時充滿著怯意和不安，只是想對自己進行信任的背書，給各類討債方強調，“易幫”是有人品的，不會賴賬的。

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　　　意氣風發　　2006年，在企業IT運維外包服務市場我開始了自己的第一次創業。

到2009年，我有了一個最基本的判斷：“IT服務市場好大啊，但維修服務商好坑爹哦！”。

我竊喜，我大干一場的機會來了。

三年創業，自己已經賺了小幾百萬，但接下來要干場大的，我心里很清楚，一個人搞不定了，必須找個合伙人。

我很幸運，拖到一個以前的“有錢”同事在星巴克聊了半天，仔細描述了我的規劃，我居然說動了他，我們兩個人計劃湊齊500萬，來一場轟轟烈烈的創業。

　　我當時對合伙人描述的項目可行性大概是這樣的：　　1、一個家庭維修電腦或購買零配件，一年一百塊要花的。

上海四百萬家庭有電腦，四個億市場，全國算起來更不得了。

（市場規模）　　2、電腦城未來估計是要關門的，因為電腦漸漸普及了，網購也普及了，誰都不愿意那么麻煩跑很遠去修電腦或買配件，最后這個維修服務市場一定是被社區的服務網點，也就是個體戶瓜分掉，跟家電維修一樣。

（未來趨勢）　　3、這個市場沒有品牌，99%是個體戶經營，每個網點都是低頭經營自己的一畝三分地，既沒有做大的野心，也沒有做大的能力和資源；各類行業大佬或有錢的人，能賺快錢的地方多了去了，暫時不會進入這個苦逼行業。

但我們有野心，也有點錢、有智商、有能力，而且最重要的是肯干苦逼活。

（SWOT分析）　　4、個體網點做生意時，最麻煩的就是拿貨，老板得去批發集散地自己挑貨自己拿，而且都需要不同品類去不同的“攤頭”現金結算，很頭疼。

我們集中采購集中配送，服務好價格優；同時，消費者來修東西，畢竟是個體網點，很不規范，客戶幾乎沒有信任感，客戶不滿意，網點生意做起來也不透徹。

我們要在這兩個“點”上把工作做好。

（抓痛點）　　5、我們是通過網點要用戶，用戶信任我們了，我們可以辦會員卡鎖定用戶，然后去吸引外面各種增值業務全部導入網點，上游多了業務渠道，網點多了收入來源，用戶享受各類一站式服務，我們雁過拔毛，多贏局面形成。

（盈利模式）　　6、我們不要自己開店，僅做品牌輸出，抓供應鏈和規范化，而且，我們不做傳統的連鎖加盟，不收加盟費，倒過來補貼網點3000元一個店，那些個體戶哪見過這架勢，還不飛速的跟著我們混啊。

1000家店才補貼300萬，留200萬做運營資金足夠了。

到了1000家社區網點，那不是很值錢啊，各種投資方還不是蜂擁而至。

（執行策略）　　呵呵，當時我自己都敬佩自己思維縝密邏輯清晰，既有高瞻遠矚也有落地打法，五百萬這么大一筆啟動資金也輕松到位，眼看著屌絲就快變成高富帥了，融資、上市、閃光燈、香車、美人。

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哈哈哈。

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哥兒們我終于要發達啦！恩，品牌名稱也得匹配我們偉大的愿景才行，一拍腦袋，“全天”，有收編全天下小門店的意思，呵呵。

　　好吧，跟電影大片一樣，這是倒敘，等放正片的時候才發現事情不是這樣的。

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　　　開局不利　　我們花了四個月時間，居然才搞定第一家網點愿意加入我們的“全天IT連鎖”這個品牌，而且補貼不是3000塊而是30000塊，我們干脆把他整個門店裝修了一次。

按照我們開始的計劃，四個月應該做到100家店了。

這個過程的障礙，我們一直認為是因為網點不信任補貼模式，這個太超前了，總懷疑我們背后有“套”，都說要等等看別人做的情況后再考慮加入。

我自己跑了五六十個網點，員工跑了兩三百個網點，各式各樣的信息進行分析，最后都導向這個結論。

這豈不是一個死結，“反向加盟”（這是我們自己取了一個高大上的名詞）是我們最關鍵的打法，這個走不通，后面一切豈不都是白瞎了啊。

不管如何，我們可算是拉進來一家了，做著再說。

　　裝修花了半個月，我得感謝這三萬塊錢和半個月的時間，因為給了我一個和這位店老板深入溝通的機會。

我突然意識到眼前推進的困難本質并不是什么超前模式不被信任，而是我們在運營過程中逐漸偏離了解決“痛點”這個事情：我們一直認為補貼三千塊是殺手锏，一線業務人員就會一直著重跟網點談這個點，談加入之后的美好愿景和未來給網點帶來的價值，團隊從上到下恰恰忽略掉我們應該好好把住貨源，拿到好的供貨價格，給網點看見實質性的“低價”。

我們及時調整，暫停網點拓展，著重搞定幾個關鍵的產品供應商，回頭重新拓店，再把第一家網點當做樣板，漸漸的，終于打開了局面。

　　教訓：　　1、不要輕易的認為你已經了解用戶了，你必須持續不斷、不斷、不斷深入才能明白他們嘴上說的和內心想的到底是不是一回事。

　　2、種子用戶非常重要，想盡一切辦法搞定。

如果我們一開始自己干脆開兩三個店當做樣板，也許會節約一兩個月。

　　3、 策略制定與一線執行必須完全一致，我們腦子里面想好了要解決“產品低價供貨”這個關鍵點，但落地執行的時候卻偷懶，用一個最方便的“反向加盟”宣講。

　　4、給用戶實際的、眼前的東西，不要跟用戶講未來的故事。

　　　　初次意外　　第一個階段有驚無險的過去了，我們也迎來了發展的小高潮，接下來的六個月里面，我們已經做到了100家網點了。

雖然比預計慢了些，但運營過程中不斷發生大大小小的問題，不斷的解決優化，也算是為未來的大規模擴展打下堅實基礎。

但到了100多家網點規模時，又一個過去沒有意料到的困境出現了。

　　某一個網點需要的一批貨，可能來源于3~5個供應商，訂單到我們這里我們要拆單，向不同供應商下單，由不同供應商各自快遞送貨，但到貨時間不一致，發生誤差多家商品混在一起不好盤查，有售后件時不好區分，結算時不好對帳等等一系列的問題考驗著我們，我們要不要建自己的倉庫？　　我們嘗試過在每個重點供應商那里駐扎人員，發現走不通，最后只能逼著我們建立自己的倉庫，但成本瞬間增加，需要組建計劃里沒有的倉庫管理團隊，負擔房租成本，但我們產品定價時根本沒有考慮過這個成本，我們不敢漲價，因為產品價格有優勢是我們的關鍵優勢。

我們頂著不漲價，希望渡過訂單爬坡過程，到一定量以后向供應商倒逼利潤空間。

　　比成本增加更加可怕的是，倉庫管理團隊搭建耗費了我們更多的精力和時間成本。

足足又花了四個月時間，我們才有了一個五個人的穩定的倉庫管理團隊。

我們早期團隊，沒有一個人管過倉庫，但總覺得裝幾個攝像頭，記記流水賬就行了，很容易。

隨著盡到庫里的產品越來越多，事情完全不是這回事，在開始的兩個月里，全公司沒有任何人能夠說出庫里到底有多少東西，值多少錢，來自于多少供應商，搬貨的怎么管理，怎么考核，丟東西怎么辦，都一頭霧水，總之一團亂麻毫無管理可言。

我們自己折騰兩個月后，開始招有經驗的倉儲經理，面試了十個人去庫里看完之后，都委婉的拒絕了我們的“高薪”。

這個過程中，網點進入的速度還在提高，外表我們很熱鬧，但內部已經焦頭爛額。

　　教訓：　　1、 再完美和嚴謹的商業計劃里，都應該預留20%的冗余。

　　2、產品供應鏈是個復雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。

如果碰了，也必須是由具備足夠經驗的人來操盤才行，僅僅靠自己的聰明悟性、勤勞拼命加一個軟件來管理是遠遠不夠的。

　　3、專業崗位或特殊技能人員的招聘必須盡早，必須堅決和快速，不能拖到自己實在搞不定的時候再招。

一個普通打工者愿意花很多心思給你收拾爛攤子的概率很小。