前幾天一位相互網慕已久，素未謀面的朋友找到我聊啟動創業的事。

這位哥是互聯網前輩級人物，后一直做大企業中高層，三年前創業，拿了不少融資，但因為被合伙人排擠，一年前離開。

最近一年作為顧問，幫助兩家朋友的公司取得了非常優秀的業績，現在想和傳統企業合作孵化電商相關業務。

我先和這位朋友聊了一下業務，覺得他理解非常透徹、到位，從中我也學到很多寶貴的經驗，所以對他的建議主要是在架構、資源合作和發展路徑上。

雖然我遠不能算成功，但因為從事投資行業，案例聽過無數，所以從規避風險角度，給他提了幾個建議，也分享給中年出來創業的朋友：一、慎選合作方創業合作伙伴，無論是企業還是個人，合作一旦啟動，就不可能很快中止，少則三年五年，多則十年八年。

對于40歲左右的創業者，機會成本越來越高，一旦選錯合作者，時間、精力、熱情統統白費。

所以“負責人做事業”的第一步，就是對合作方做充分的調查，以及對合作模式做出周密合理的設計，以求最大程度的降低風險。

這里面具體的技巧包括：1.一定要保證合作方“志同道合”：合作方要對業務的方向和手段有充分的認識和認同，且不能有任何急于求成的心態。

在這位老哥籌劃的一個項目里，有一個房地產行業的投資人，期望這個項目快速成長，在3-5年內上市。

對于這樣的資本合作方，絕對要非常慎重。

創業初期，應該把100%的精力放在如何開拓事業上，這時候如果股東方找麻煩，輕則費心費力拖后腿，重則事情攪黃。

我一個朋友甚至因為和傳統企業合作方鬧翻被人身威脅，拖了三年才徹底脫身；2.對合作方過往經歷做周末、詳盡的考察：即便是“多年老朋友”，如果雙方之前沒有生意上的來往，只是吃飯喝茶聊天的關系，也會有一定風險。

這位老哥上一位合伙人就是這種，認識近十年，關系甚好，最后還是反目。

風險最低的合作方，是“曾經讓別的合伙人賺到錢”的合作方。

也就是說，如果我們能夠了解到這個人過去的合伙人，和他合伙賺過錢，而且合作愉快，這樣的合伙人可信程度最高。

或者，能夠最大程度證明的，只有事實；3.警惕自己“抱大腿”的心態：在大公司做習慣的人，往往在心態上會有依賴心理，總希望自己能夠在一個平臺上做事，能有人把一部分的問題搞定。

有合作伙伴能從資源上協助自己，當然有助于項目成功。

但是我們在創業初期做資源性合作的時候，一定要注意防止幾個問題的發生：a.和資源方的目標、期望不一致。

任何合作都是互利的，在做資源合作的時候，最資源方的期望和創業者的目標錯位，這樣不僅資源最后無法落實，而且需要在磨合方面消耗大量無謂的精力；b.資源無法落實。

很多資源方的資源看起來很多，其實早就被企業內部瓜分完，對于初期的小創業公司，很難在早期就產生很多實際利益，這時候大公司資源再多，也搶不到手；c.和資源的接口磨合過于復雜：最好的資源是完全互補資源——業務互補、利益互補，結合接口簡單，在合作后立刻爆發威力。

但是實際上，很多創業公司需要的資源，需要資源提供方有高配合度才能達成。

比方說服飾電商需要快速供應鏈，而老的出口制造企業多半習慣了長周期大批量，就需要對方做生產線調整。

這種合作，除非對方一把手有絕對的決心推動，否則在執行起來并不比找一個獨立供應商容易太多；b.資源的長期價值和股份比例不匹配：一些公司為了早期起步容易，往往喜歡找行業上下游公司入股，但在公司創業初期，因為規模不大，實力不強，找到的股東又不是特別有實力的企業，或者找了有實力的企業，但所占股份比例過大。

這兩種情況都比較麻煩，對于前者，當公司長大，需要更有實力合作方的時候，老合作方往往為公司尋找更有實力合作方制造障礙，對于后者，創業實際變成了公司內部創業，創業者自己很難主導業務方向，或者干脆被控股方踢出局；總的來說，公司股份和回報機制，要努力做到公司在前期、中期和后期，無論對于創業者還是合作方，付出和回報都能對等，而且創業者能夠主控業務方向，盡量從合作方獲得支持而不是麻煩。

二、磨合過的團隊很重要對于多數創業，一開始就有一個磨合順暢、執行力不錯的團隊，能為事業順利起步起到關鍵作用。

一個企業，如果從零開始，任用的就是沒有配合過的合伙人和沒有配合過的全新團隊，碰到的的麻煩會比較多。

因為一個人的資歷、口才、想法并不能證明一個人的能力，能力最終是在“做事”中證明的。

一個一開始就能做事的團隊，往往好過一個表面看起來很優秀很豪華的全新團隊。

所以如果要有創業的打算，就要盡早去想辦法搭一個可以做事的團隊，當機會到來的時候，容易快速抓住。

但要注意的是，這種團隊的素質往往不能滿足公司做大的需要，所以當抓住機會，業務迅速擴大的時候，就要不斷用更有能力的人逐漸給老團隊“換血”。

很多創始人到這個時候往往覺得“對不起老部下”，“下不了手”。

其實只要把利益回報和職責適度分開就可以想辦法解決。

三、不要一開始把事情想得太宏大在大公司做習慣的人，即便做到高管，其實也是在一個很大的支撐平臺上做事，而且由于做了多年，已經感受不到這個平臺的存在。

高管在創業的時候，往往喜歡用當年自己企業的樣子來規劃現在的企業，會想很遠很遠，然后看看現在需要設置什么業務和崗位。

實際上，大多數創業企業的方向都會改變，甚至和之前設想的方向天差地別。

而創業公司資源有限，不可能有很多資金來浪費，所以把機構搞得過于完備，往往會導致燒錢過快，甚至很快虧光。

很多務實的小創業企業，每個人都身兼數職，不禁要避免冗員，而且要有“把一個人掰兩半用”的精神。

一個公司，最重要的不是機構完備，而是把業務跑通。

所謂把業務跑通，也就是能夠讓生意在小規模基礎上先轉起來，一方面不斷發現與修正問題，另一方面磨合團隊。

對于運營、銷售型的企業，先找到一個能賺錢的方向來養活自己的團隊也是非常重要的。

所以，小公司就像游擊隊，當你沒有正規軍的資源。

首先強調的是戰斗力，什么叫戰斗力？就是在多快好省基礎上的執行力。

在局部能穩準狠快速獲勝的能力。

這時候，團隊強調的首先是心齊，其次是有自我學習、修正、進步的機制。

如果一個團隊，能夠經常打勝仗，那么團隊就能越戰越勇，如果經常打敗仗，卻幻想著將來能大勝，那么會離勝利越來越遠。

所以不斷“小勝”非常重要。

所以，一開始能抓住重點，把事做好，遠比架構完整，資源完備重要。

所以，我給那位朋友總的建議就是，先不要過多思考模式，而把團隊、業務跑起來，快速獲得正向現金流，鍛煉出一個能打出小勝仗的，自己的團隊。

那時候，和第三方合作的談判資本，要比現在強得多，心態也會比現在好得多。

起步后，建議專注，集中精力打殲滅戰，即便資源差一點也要把握住控制權，不要被合作方消耗過多經歷，也不要把資源、方向過于分散，把自己的根據地做大。

等上到一定規模，再看是否適合多元化發展。