創業，說著高尚，干著像狗，過程像電視劇，成功了是個神話，失敗了就萬劫不復。

說白了，創業，就是選擇了一條最艱難最孤獨的路，沒有人能體會到你的辛酸，也不要妄想幸運女神臨幸于你，更不要指望有好心人會拉你一把，一切都只能靠自己!創業不易，2018年，我們該如何更好創業?“你做什么，我都投資”，這是聯想集團創始人柳傳志和小米創始人雷軍對孫陶然的態度。

作為業界著名的連續創業者，他六度創業成功，從一個巔峰邁向另一個巔峰。

商業之外，他還是暢銷書作者，一本《創業36條軍規》，火遍創投圈，銷量超過百萬冊，被譽為中國的創業圣經;最新著作，也是其首部管理巨作《有效管理的5大兵法》一經問世，便贏得市場好評。

作為商場摸爬滾打22年的“中國創業教父”，孫陶然對創業的理解頗為深刻。

“創業是跑長跑，比的是耐力、智慧和運氣。

一次新的創業也是一次全新的征程，充滿未知，充滿魅力。

”正因如此，他不斷創業，不斷試錯。

然而，創業并不是一件簡單的事情，成功率非常低。

據統計，存活超過3年的公司不超過25%，存活到5年的公司就更少了。

2018年的打法怎么玩?要注意哪些深坑?相信這是每個謀求生存與發展的企業都會思考的問題，更是每一個還在創業荊棘路上廝殺的人所糾結的問題。

大量閱讀了關于孫陶然的經典書籍、演講、內部講話后，小編幫你梳理出以下8條軍規：很多人往往只是開會，而不重視會議紀要。

實際上會議紀要非常重要，會議的最高負責人必須親自修改會議記錄，把自己希望形成的會議結論以及后續需要展開的行動予以書面明確，形成會議紀要。

很多人忽視了這一點，導致會議的結果沒有得到明確更沒有予以落實。

高效會議有三個要訣：1. 人要少而精會議的議題一定要提前通知，并且提前發出相應的資料，當然會議的參會者一定要少而精，可參加可不參加的人不要讓參加。

而且，很多意見不適合在大范圍討論，既不利于保密也不利于表達，至少我如果認為自己是在對牛彈琴一定會閉嘴的。

2. 會議要有主持進程中主持人要發揮引導、組織、裁判等作用，引導大家緊緊圍繞會議要解決的問題展開討論并得出結論。

要想會議有成果，會議的主持人必須時刻盯著會議議題，引導每個人都發表意見，同時提煉總結和引導大家得出結論……3. 領導親自審定會議紀要一個完美會議的完美結果就是一份完美的會議紀要，會議記錄和會議紀要還不完全一樣，前者是對會議內容的記錄，后者是對會議記錄的提煉和總結，闡述的是會議得出的結論及后續行動計劃。

請記住：會議的唯一目的是形成會議紀要，會后會議的最高負責人必須第一時間親自審定會議記錄，對會議記錄進行修改、總結、提煉、補充，形成會議紀要。

管理者常常抱怨下屬執行自己的指令不到位，困惑該如何改進。

執行不到位的確是管理上的老大難問題，究其原因，無外乎兩個方面：下屬的原因以及上級的原因。

但按照我“寄希望于自己”的理念，我認為解決執行力問題首先應從上級身上找原因。

作為上級，至少三個方面會直接影響執行力：1. 指令是否足夠清晰一個清晰指令應包括時間、地點、人物、事件，規定什么人負責，做什么事，在什么樣的時間應達成什么樣的結果。

前一段我看到一篇很好的文章，轉發給T300干部群，要求寫讀后感，我還特意標注截止日期、字數及讀后感應包含一個自己工作中的具體事例。

但還有相當一部分人沒徹底執行到位。

絕大多數人在交稿時間、字數上都達標，但具體事例很多人沒寫、少數人列舉不貼切、不深入，結合事例多數人談體會方面不深入。

所以，如果我只是要求每人寫一篇讀后感(指令不到位)，交回來的將會是怎樣的五花八門……2. 下屬是否可以勝任在我看來把任務交給不勝任的下屬，本身就是非常大的失職，甚至是瀆職，危害非常巨大。

3. 指令下達之后的管控拉卡拉執行四步法要求“設目標、控進度、抓考評、理規范”，“控進度”要管一層看兩層，不但要關注下屬的動態，還要了解下屬的下屬進度，并且要通過周報等方式來確保執行力。

管理是一門實踐科學，想到只是開始，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基礎是執行力，只有指令清晰，才可能執行得力。

管理很復雜，但是只要按照方法論管事，管理就會變得簡單。

拉卡拉倡導“十二條令”行為準則，所有員工通用。

包括：指令--確認指令，及時回復，親撰周報。

行動--保持準時，說到做到，解決問題。

匯報--三條總結，一頁報告，統計分析。

溝通--日清郵件，會議記錄，寫備忘錄。

在拉卡拉，所有中層以上干部還需要掌握“四環方法論”，即：先問目的、再做推演(在軍事上，所有的指揮室里都有一個沙盤，制訂任何計劃前都會先推演敵軍在哪，我軍怎么進攻，敵軍會如何反應，我軍如何反應等等，做企業也是一樣)、及時復盤、親手打樣。

“四環方法論”是我們讓80%的人在80%的時候達到80分的唯一方法。

拉卡拉還有個“三有人才觀”，即：有態度、有能力、有素質。

什么叫有態度?即激情、求實、進取。

衡量的標準是：是否把公事當成私事來干。

什么叫有能力?衡量的標準有：能否解決問題，過往業績如何，6個月內是否有亮點。

如果一個人在6個月內不會顯現成果，那么6年也不會顯現成果。

什么叫有素質?你能掌握拉卡拉方法論、執行四步法和管理三要素，就達到標準。

在長期管理實踐中，我們總結出用人三個原則：1. 精編即動態壓縮編制，永遠讓編制處于不夠用的饑渴狀態。

兩個人做三個人的事兒，拿三個人的錢。

一個公司中，業績出色的部門絕不會是人員冗余的部門。

對于個人也一樣，越忙的人，你越可以增加事情給他，一定不會讓你失望;越閑的人，你越不敢把事情交給他……雖然公司有很多死法，各種死法共性正是人員臃腫和不加班。

前一段，藍色光標的一個子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些項目，結果公司效益大增。

2. 優待凡我們已使用的人，就要讓他們的待遇超出行業水平，其實人員離職帶來的損失是非常巨大的，只不過有些是隱性的，你看不到而已。

3. 二八原則把80%薪酬付給20%的人，因80%業績是由20%的人創造，收入上最忌諱搞大鍋飯，因為損害了先進者的積極性。

普京說俄羅斯國土雖大，但沒有一寸國土是多余的，套用過來就是公司雖實力雄厚，但沒一分錢是養閑人的。

管理者必須記住，大鍋飯就是照顧后進，若對先進不公就是對全體的不負責任。

工作上所有想捎帶手做一下的事兒都不可能做成，道理很簡單，我們認認真真努力去爭取的事尚有很多做不成，更何況捎帶手去做的呢?管理的核心是追求結果的確定性，可遇不可求、不可復制的方法不是我們應該遵循的管理方法。

天下沒有免費的午餐，所有有價值的事，都是需要付出艱辛努力才能達成的。

工作中最重要的事，就是集中資源專注在主戰場，剔除那些可做可不做的事，對于領導者而言，一個硬性原則是：沒有下決心死磕的事情不做。

在拉卡拉，我們的原則是：事有專崗，崗有專人，人有專才，才有KPI。

一個沒有KPI考核的崗位，做事情不可能有結果。

人最大的問題是“貪”，什么都想兼顧、什么都不愿意舍棄是所有管理者的人性，而成功的前提是專注，專注的前提是做減法。

公司大了，人、財、物、資源都比較充沛，更有條件也更容易不知不覺中做加法，這時候管理者越要時刻提醒自己做減法，放棄那些對主戰場勝負不起決定性作用的事，凡是沒有下決心死磕的事都不做。

拉卡拉企業文化中有一非常重要的理念：要求一把手親臨前線指揮，如要求“親手打樣”、“師長要兼任主力團團長”等，其核心是要求項目所涉及到的各部門中，級別最高負責人要沖到業務最前線做決策、做指示，包括項目立項、項目決策、第一次商業談判等。

我記得上世紀末以色列出兵黎巴嫩，開戰前時任以色列國防部長沙龍甚至親自潛入黎巴嫩首都貝魯特偵查。

一把手(不是指整個組織的最高負責人，例如董事長、總裁，而是指具體事情所涉及的各個部門中職務最高的那個人，例如分管副總裁、分公司總經理)必須親臨前線指揮的理由有三個：1. 有的高度，只有一把手能夠站到。

2. 有些事情，只有一把手才知道。

組織中，級別越低越會被KPI所束手束腳;越高級別越有可能關注到新的商機。

3. 有些資源，只有一把手能夠調動。

很多一輪一輪的合作商談，其實是在錯誤的方向上就著細節在各自“據理力爭”……一把手不親臨前線了解情況和給出方向性指示，任由低層次的人在低層次上去扯皮，就是最大的時間浪費和不負責任。

我給創業者推薦美劇《國務卿夫人》，這部劇可激發起大家作為領軍人物的使命感，以及坦然面對問題、積極去解決問題的豪情和斗志。

大學教授伊麗莎白-麥考德在中情局工作時的老上司道爾頓當選美國總統后邀她擔任國務卿，而美國國務卿簡直就是一個事兒簍子，劇情中，以色列和伊朗沖突、安哥拉瘟疫、委內瑞拉地震、甚至美國公司要爭取尼日利亞合同……都需她處理。

而每一個危機都涉及多方，每一方利益都不一致甚至相互沖突。

但國務卿夫人最終都處理好了，我體會這種工作狀態的核心在于三個：1. 有一個好心態。

把存在問題當作常態，把解決問題當作自己存在的意義，以把5%的希望變成100%的現實之心去解決問題，且享受過程。

2. 掌握解決問題的方法，分階段解決。

先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題，最后解決貴不貴的問題。

3. 所有問題的解決都是一個妥協的結果。

你先解決了別人的問題，別人才能幫你解決你的問題，大國之間如此、小國之間如此、人和人之間也是如此。

這部劇中，你可以看到，每一個一致的達成都是找到了對方想要的東西并給予，才換得對方的讓步。

第八槍：瞄準企業戰略理念——《孫子兵法》最珍貴的四條戰略原則《孫子兵法》不是一本講戰術的書，而是講戰略的，且我認為它是古往今來對戰略講的最深刻的一本書，重讀《孫子兵法》我感受最深的理念是四點：1. 戰略最高境界是等待敵之可勝，然后一戰而勝。

“善戰者，先使己之不可勝，而待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。

”如何才能使“己之不可勝”呢?無外乎抓住需求做好產品，經營好自己的市場，等待市場轉折點或等待對手犯錯給我們造成市場時機。

何時才是“敵之可勝”呢?對手戰略出現失誤、產品失誤或內部出現管理動蕩等等到一定程度，都是“敵之可勝”之機。

2. 何時出戰?一定是勝而戰之，不要戰而勝之。

不要在自己無法獲勝的市場參與競爭，要選擇自己有獲勝把握至少是有獲勝機會的市場參與競爭。

3. 敵進我退，敵退我進;打得贏就打，打不贏就跑。

即便我們對一個產品再看好再倚重，如一旦驗證這個產品不是大眾、剛需，就要果斷放棄不要維持。

4. 狹路相逢勇者勝。

很多時候我們的勇氣會讓我們多堅持五分鐘，而這五分鐘往往是誰多堅持了對方就放棄了。