姚欣先生創業十年，從天使輪到E輪再到最后賣出，最多的時候股東有18家，在18個投資人之間來回盤旋。

十年間，最核心的合伙人團隊重構了三次，早期的創始團隊建立、調整，后來又建立、再調整，每一次對他都是非常重大的挑戰。

而他所處的視頻行業也是過去十多年互聯網競爭非常激烈的行業，這個行業的平均死亡率是90%，能活到A輪、B輪的公司就已經很少了。

值得思考的是，在創辦PPTV的過程中，他究竟做對了什么？又犯了哪些錯誤？回顧PPTV的十年，我建議創業者應做這兩個動作驟變我叫姚欣，2004年我大學休學創辦PPLive，后來改名叫PPTV。

創辦這家公司的原因很簡單：2002年日韓世界杯的時候，我還在學校讀書，當時男生大多都逃課去看球，老師連課也沒法上了。

當時我想，為什么不能把足球賽搬到網絡上？就像很多硅谷的創業者一樣，我的創業也是從宿舍起步的，解決的是自己的一個小痛點——想在宿舍里看球。

創業半年后我拿到了第一筆風險投資，公司逐步走向正規化。

我的前幾輪融資都非常順利，2008年，我準備沖刺一下，希望在C輪再拿到2000萬美元。

2008年北京舉辦了奧運會，我想全力以赴把奧運會賽事直播做好，如果8月公司的用戶數據很好，就有機會拿到更多的融資。

當時公司大概還有半年的現金流，也就是在用完前的三個月必須完成融資。

但是我們就卡這輪融資上了。

9月22號我來到硅谷，用一周時間拿到了三份投資意向書。

在回國的飛機上，通過看報知道了華盛頓互助銀行倒閉的消息。

經濟危機就這樣悄無聲息地來臨了，讓人猝不及防。

10月初，我發現郵箱里有兩封投資人發來的郵件，他們以美國人特有的交流藝術告訴我，他們對我的項目很感興趣，但需要無限期延長他們的投資決定了。

隨后，第三家位于亞洲的投資機構也以賠償違約金的方式收回了投資承諾。

我們當時就迅速召集了一次董事會，也請了當時一個知名的投資人來給我們介紹硅谷的情況。

誰知道這個投資人來了之后拋出的第一句話就是：「Who is your Dad(誰是你爸爸)？」什么意思啊？第二頁顯示，「Cash is your Dad（現金是你爸爸）！」他說，你兜里現在有多少現金？只有現金才能救你。

如果要活下去，就只能靠自己了。

我們兜里還有多少錢？我趕回來問我們的財務總監。

他說：「Bill，如果我們比較樂觀地看，我們大概還能活四個月的時間。

悲觀地看，如果按照我們今天這個燒錢的速度，我們只能燒兩個多月。

」我的心一下子掉到了谷底，我真覺得好像一切都黯淡了，我開始變得彷徨和緊張。

再倒回到三四年前，我們還被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場改變了我們的處境。

在此之前投資人說只要把用戶規模做大就好了，只要保持市場的領先就行了。

但從那一天起投資人轉向了，首先是不投了，接下來對公司的看法也產生了變化。

我們迅速連夜開會，一個個決定做了出來，我自己停薪，同時希望管理團隊主動降薪，我們甚至不得不進行部分裁員。

當時投資人和董事會都告訴我，是時候成為一個優秀的CEO了。

因為有一種說法：沒有裁過員的CEO不是一個優秀的CEO。

這個商業決策說起來容易，做起來卻非常艱難。

我一開始猶豫了，沒有一步到位，而是在兩個月內進行了兩次裁員，結果公司的士氣變得更差了，員工們都在質疑：你是一個成功的領導者嗎？你還能將公司帶出困境嗎？與此同時，公司的業績也受到了很大沖擊，因為當時我們的競爭對手土豆和優酷做了更聰明的決定：他們沒有選擇在奧運會時孤注一擲，而是在2008年上半年分別完成4000萬和6000萬美元的融資。

當我們還在和PPS打仗的時候，優酷土豆在迅速超越我們，原因很簡單：首先他們資金儲備相對充裕；其次他們跨過了技術手段，給消費者解決問題。

今天你能不能找到你的競爭對手是誰，這個很重要。

我們往往認為同行就是競爭對手，其實不然。

特別你是做2C提供服務的，消費者選擇誰是更大的威脅。

我們當時沒意識，還繼續在那兒燒著錢打仗，一來二去面臨了更加嚴峻的挑戰。

挑戰是什么？資金儲備越來越少，融資的希望越來越渺茫。

對外融資失敗后嘗試對內融資，希望已有的投資人投資我們。

死亡邊緣當時投資人給我們提了一個要求，能不能盡快實現公司盈虧平衡？我聽到這個要求的時候一震，半年前開董事會可不是這么說的，是誰能最快的成長。

當時我們每個月的營收100多萬，每個月的消耗600、700萬。

而收到董事會的要求后，我第一反應是試試看，肯定要控制成本。

大家都在想怎么減成本，把市場費用、推廣費用砍一砍，有所改善但都沒有太大的效果。

后來我們做了人員成本控制，當時人員成本占2/3以上，公司差不多250人。

我們進行業績淘汰，11月底做了一次提前的績效考核和業績淘汰，成本下降了100萬，但離盈虧平衡點還很遠。

到了2008年12月底時看一下現金流，只剩兩個多月時間，過完春節基本就沒錢了，進入到千鈞一發的時刻。

投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關門。

最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在內的高管全部停止拿薪。

我清楚地記得公司里一位員工在離職時專程找我談的一次話。

他說：「Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。

你記不記得當時我是坐在臺下，聽你在學校的校園路演。

我最后選擇了PPTV，拒絕掉了騰訊的offer。

當時你跟我們講的那份夢想、那份激情，讓我時時刻刻都記得。

我相信你們最終會把那個夢想最終化為現實的，你一定要堅持下去！」當時我們公司剩100多人，士氣已失，光環也沒有了，你對自己抱有疑問「公司還能不能做起來」。

那一年我才27歲，創業的第四年，一個零工作經驗的年輕人要面對這樣一件事。

終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。

那時候很多負面的東西都冒出來了，人家說不僅是PPTV不行，整個視頻行業都是泡沫。

大家像看笑話一樣，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。

內外交困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點呢。

這其實是你內心的一種寫照，一切事情都覺得很有挑戰，一切都向不好的境地發展著，同時還得面對公司現金流只有三個月了。

雖然我們控制下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個月的時間。

怎么活下來？往往只有被逼到絕境的時候，才知道到底是怎樣的。

那個時候我也給自己做考評，考評結果是C（C檔屬于末位淘汰那一檔）。

我向團隊做了一個深刻檢討：由于我個人的一系列問題，創業經驗不足、對財務不重視，以及我想當然地認為把公司做大、拿到錢就行了，對外部資本的過度依賴導致了公司今天的境地。

這個公司真正該淘汰的不是大家，而是我。

這是年輕創始人的成長過程，那個時刻我才認清到自己，才把光環剝離掉，重新認識什么才是真正的創業。

但悔恨也沒有用，再做檢討也得堅持把公司做下去。

當時我沒有想把公司退出或者做大，只是覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著我一起從校園開始一路走來，眼看著他們到了27、8歲，也要成立家庭了，但是我把他們的前途似乎都毀了。

2008年冬天不像現在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找。

這個時刻你才能發現，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。

我自己最大的不足是，作為技術型創始人，對營銷天生是不夠重視的，我覺得營銷就是變個現而已，我們公司永遠是技術產品團隊地位最高。

但最后發現，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價值以財務回報的方式展現出來，非常重要，如果做不到就不是公司的成長。

后來我們做了一系列的動作和調整，4個月內成本進一步下降，營收增長3倍，最后接近于盈虧平衡。

雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機會的。

2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬美金估值，這一輪估值只有4000萬美金，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。

毫無疑問，我們核心團隊付出了股權上慘痛的代價。

但是我當時意識到了，什么才是優秀的CEO——你不僅僅只是做一個好的產品、好的服務，而是要考慮你能為客戶做什么，滿足他的需求。

在死亡的邊緣，沒有什么是不能改變的。

價值主張我曾想如果能重回到2008年，自己應該做一些什么動作？動作一：從終極問題開始思考如果你遇到重大決策，先想一想它的終極問題，比如：1）產品服務是否是真正的剛需？2）你創造的盈利模式是否真正可行？相信這兩條大家都思考過，商業計劃書核心就是在講這兩條，但是必須要加上「真正」。

當市場很狂躁的時候，當今天聲音很繁雜的時候，我們都覺得一切都那么容易，不加論證用類比的方式來看我們的商業模式。

比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我們也能成功。

但你有沒有想過，用戶對你服務的需求有多么迫切且不可替代，這些不可替代的需求到底是什么？這幫非常迫切的用戶到底是什么樣的人群？還是說這個人群是因為市場推廣中，拿投資人的錢忽悠打廣告獲得的吃瓜群眾？這是我們要反復思考的問題。

當初我們也認為自己的商業模式不錯，2007年的收入差不多700、800萬，2008年的收入差不多1500萬，每年在翻倍增長。

但回過頭一看，我們收入增長來自于什么？來自于網絡游戲、網絡服務，這兩個的推廣費用在當年來看本質是什么？就是投資人的錢。

市場好的時候，企業好融資，企業有更多的錢投放廣告，但有一天投資人不投錢了這幫人就真沒錢了。

我們并沒有切入到真正的廣告客戶，那些做長期服務和營銷的人群當中。

那一年電商還沒有起來，電視廣告800多億的盤子在那兒擺著，能切人家1%下來就已經是8個億了，我們連千分之一還沒碰到，連萬分之一也沒有。

我們當時沒有創造真正可行的商業模式，雖然有收入，但不代表商業模式可行。

這就是為什么我把早先的品牌PPLive更名為PPTV，我們堅定要成為一家網絡電視。

我接觸了很多創始人，最開始給投資人畫餅：未來什么人都會用我們，我們會進入到手機、汽車、電視等媒介，特別自豪。

這是把愿景展示成了目標，忽悠多了把自己也忽悠了進去，忘了階段性的目標，去想那些遙遠的而不是當下最重要的事。

我們經常會進入到創始人現實扭曲立場當中。

你如果讀《精益創業》就可以知道，它最核心的本質是「快速試錯，廉價試錯」今天回頭來看，一切創業都在試錯。

為什么？我們今天做的商業計劃，那是「商業假設書」不是「商業計劃書」。

但商業能計劃出來嗎？回頭翻翻我們的財務計劃、商業計劃，有多少是說中的？絕大部分情況，我們看清楚一個大方向、提出一個假設、經過邏輯驗證，覺得這個事可行就嘗試了。

一般嘗試之后會發現有兩種情況，一種是失敗，但是延展出了另一個觀察，進而轉為對另外一件事物的嘗試；一種是存在缺憾，沒思考到，補齊重新定位，再前進。

真正創業公司的成長不是從A到B的過程，而是在彎曲的線上不斷探索的過程，這才是創業的現實。

創業有兩個大坑。

你如果學過經典《商業計劃書》的寫法，里面反復提到一個詞--商業價值定位，這種定位是從兩個角度來看的：1）產品服務的角度，我們能不能觀察到一個事物的痛點，基于我們以前的思考、背景、資源和能力提出一個優秀的解決方案，解決它。

但這個價值創造只是用戶價值。

2）產業鏈的角度，從行業上下游的角度思考，從定價權的角度思考，是否對一個行業在特定階段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定價權，借助定價權的優勢把利潤轉移到你這里來，這是「價值捕獲」。

這兩個合在一起才是我們的價值定位、價值主張。

過去幾年有很多企業看似很風光，但其實內部是很容易被摧毀的，一旦資本泡沫破滅，就會導致一系列的崩盤。

這都是因為創始人最開始的時候沒有在這兩個點上有更多的思考。

四張表動作二：攘外必先安內在2008年那樣一個市場環境不好的情況下，我當時第一的選擇是出去融資。

但是放在今天，在市場不好的時候，我會建議先拋棄別的想法，把內部梳理一下。

有四張表在我的電腦一直存著：第一張：損益表。

這意味著什么？我們經常說盈虧平衡，往往說的是損益表的盈虧平衡。

我們經常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條線是收入增長曲線，這兩條線的交叉點就是盈虧平衡點，所以我們要思考驅動達到這個盈虧平衡點的原因是什么？往往是成本的增長幅度是低于收入的增長幅度，看商業模式當中驅動你收入增長的核心要素是什么？來自于行業大盤的自然增長？還是某個產品線的突破？第二張：現金流表。

即使一家盈虧平衡的公司都有倒閉的可能性，所以我們還要看現金流表。

以視頻行業為例，為什么視頻行業難做？因為賬期非常特殊，主要的成本是版權，為了獲取版權不能等電影拍完再買版權，所以企業要提前投入，甚至有的電影在劇本狀態我們就要去談。

平均拍一部影視劇，從投資到最終的上線要12-18個月左右，最后的收入主要靠廣告。

有賬期我們還不能拿預付款，要廣告播出6個月才能回款，所以企業要準備18個月的現金流支撐。

雖然收入節節高，去年收入10個億，今年收入20個億，但這也意味著要填補的窟窿越來越大。

最后哪怕是一家盈虧平衡公司，但是活起來也非常累，所以每家公司要最大化融資，不得不用股權融資這樣昂貴的方式填補現金流。

相對傳統行業看現金流量表能看得更清楚一些，比如看蘇寧，它是很典型的，一邊拖上游的款，一邊讓消費者先付款，晚點發貨，現金流在賬上。

包括支付寶，現金流在那兒擺著，靠現金流活著。

通過現金流表能看出一家公司的狀況。

第三張：股權結構表。

如果真的不行了還能拿股權廉價換回點資金，但你要考慮你的股權結構是否合理？是否過于分散？控制權和融資之間是否平衡？第四張：員工期權池表。

員工期權的激勵不同于普通的工資激勵，這是長期激勵，是組合激勵。

有很多公司做全員持股計劃，還給前臺發2000股，但是不是能夠更加集中地對一些核心部門核心任務來發，因為完成某個重點指標，給他重點的激勵，當市場不好時期權反而更有價值。

通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業模式、核心經營情況，以及未來彈性空間。

創始人永遠對自己是過度樂觀的，特別是在財務指標上，創始人往往有過高的預期。

我們之前做了一個調研，在A、B輪的公司，能說出財務報表后面公式模型依據的CEO不超過30%，70%都是誤打誤撞的，但是這一點在后來會發現很大的問題。

財報僅從下面一層一層收上來的東西是不夠的，我們后來反復做的事情是兩方面推測，一方面是聽下面業務部門給我們報上來財務預測和分析，一方面我們會從行業平均水平來看做一個保守預測，然后取一個平均值，這才是合理目標。

保守預測，如果現在的資金還有18個月，可以穩住，融資不是你最重要的事情，把業務發展好。

如果只有12個月的現金流了，就要迅速啟動必要的融資，同時開始控制現金流的支出，一些費用該砍的早點砍，這時候不要再搶市場份額了，活下來才是最重要的事。

如果已經9個月進入到融資狀態，就不要猶豫估值、條款復雜性等，在你能夠接受的范圍內盡快Close，速度第一、金額第二。

如果只有6個月，這時候先別去忙融資了，先把自己的事做好、全面過冬再說。

競爭策略在夏天和冬天是截然不同的。

在夏天是不進則退，在冬天哪怕冬眠著都比瞎折騰要好。

如今我從創業轉到了投資，但當初離開PPTV的時候，我也很糾結。

后來我總結創業者是選擇堅持還是放棄，可以從兩個方面進行考慮。

第一個是從商業層面看產品有沒有找到自增長模型。

如果一個產品是好產品，能滿足市場需求，能解決明確的剛需，自然而然就能被市場接受。

我在早期就用這個方式判斷是進入一個領域還是退出一個領域。

第二個是從創業者本身來看。

驅使你創業的核心動力是什么？成就、名利還是使命？不同的驅動力會有不同的選擇。

大部分驅使是成就驅使，當你成就感不再，覺得一切都已經被證明的時候，自然會離開，去征服另一個事業。

我最大的動力來自做一些改變世界、讓大家記住的事情。