編者按：本文來自微信公眾號GGV紀源資本（ID： GGVCapital），創業邦經授權轉載。

產品1.“酷家樂的To B端產品策略轉型”口述：黃曉煌 酷家樂聯合創始人兼董事長行業：智能家居在產品戰略上，我們最早是走“農村包圍城市”的路線。

我們認為這些家裝設計師都被傳統軟件教育過，但因為行業慣性很大，你很難用動力去換它，因為用習慣了——即使新產品的效率高一些。

所以我們一開始的策略是To C服務，從業主推廣，業主發現自己做圖都這么快，設計師還得等一星期才能給我結果，肯定會去diss設計師。

但是當然，普通業主基本無法完成全鏈路設計，需要依靠設計師的專業審美及設計規劃，當設計師發現自己老產品的效率低的時候，慢慢地也會去嘗試。

甲方提的問題，設計師會非常重視，試完之后發現確實不用加班了，不用熬夜了，效率特別高，而且業主也很滿意，因為我們能夠生成VR方案，讓業主身臨其境地看到他家未來的樣子，而原來的解決方案是不可能實現的。

再加上那時候“互聯網家裝”行業的熱潮興起，行業里普遍都在推廣“先設計后付費”，大部分設計師就不想再用傳統費時間的方式，因為感覺到不如互聯網的方式效率高。

直到2015年左右，我們開始將重心轉移至B端，提供服務給大家居企業。

我們的第一個付費B端用戶是國內首屈一指的家居企業。

當時我們回國創業時間不太久，稍微有點不接地氣，覺得特別大的集團要過五關斬六將，喝酒宴請才能搞定，但實際上那一次是產品打動了用戶，很快就開始實驗性合作。

合作幾個B端的標桿企業用戶之后，酷家樂的產品使用數據持續活躍，使用時長持續增長，這時候我們覺得企業用戶確確實實是可以用起來的，才決定去加大力度拓展企業用戶。

我們一開始其實也考慮過自己去服務C，因為最終C端用戶需要一個整體的方案，但我們三個創始人都是搞技術出身的，興趣點不在做落地施工或者生產家具，還是希望專心做好產品，服務企業客戶。

總的來說，酷家樂算是經歷過比較大的轉型，從最早的To C最后到To B，每一步的切換都相當于品牌的重新設計，以及讓用戶群體重新接受，挑戰巨大，內部組織結構也會發生變化。

包括對外開拓市場，人家看原來都是一些業主在用酷家樂，突然變成希望企業用，肯定會有慣性思維：你讓我們這種企業級客戶從使用正規Photoshop，到使用那些設計師和業主用的“美圖秀秀”，憑什么？我們會努力告訴他們，這不是Photoshop跟美圖秀秀的關系，而是計算機跟算盤之間的關系。

難道所有人都能快速地使用計算機之后，會計還是用算盤在記賬嗎？歸根結底，這是技術革命、產業革命，是一個全行業的革命。

2.“做硬件產品的幾個感觸”口述：郭維科 小佩科技聯合創始人兼COO行業：寵物智能做產品也有很多年的時間了，我自己有幾個感觸：首先，做產品需要忘卻自我。

做產品的人最容易把自己作為第一視角，“為自己做產品”，而不是去做大市場所需要的產品，這是很大的“坑”。

如果不能忘卻自我，就容易猜錯大市場的用戶需求。

第二，做產品需要量力而行。

從決定我們要做哪些產品的角度來講，每增加一款新產品，我們都必須要有足夠的思考。

要知道，一款產品的失敗和成功在產品上市的前一年就已經決定了。

看上去大家都在“賭”產品上市后的表現，但多一個賭局就意味著多一個風險，一旦SKU或者SPU開了太多的線路，成功的概率就沒有那么高。

產品發展到一定程度就會面臨競爭，這時候普遍有兩種打法：第一種是逃避，比如說我做了A產品，你做了A+產品，我就去做B產品；另一種打法是繼續糾纏，看到別人改良自己的產品做了A+，你再研發個A++，它再做個A+++，你再做個A++++……這兩個打法我覺得沒有對錯，就看哪種更適合自己。

我們開發的小佩每一代產品，看起來是已經在量產了，但其實緊跟著它已經有兩到三代產品在規劃了。

就像消費者買到iPhone11的時候，Apple公司已經規劃到iPhone13了。

歸根結底，只要準備好充足的子彈，就沒有必要回避競爭，沒必要在別人出了跟A相近的產品之后，我去做B產品去回避，而是可以非常從容地用更好的、更有競爭力的產品，去繼續引領市場。

同時，為了讓產品實現“極致”的用戶體驗，小佩逐步建立了比較完善的用戶測試系統。

“用戶體驗測試”提供給沒有任何產品參與經驗的用戶，“功能類型測試”提供給有一定的產品參與經驗的用戶。

測試的最后階段，即產品到最后量產之前，我們會留15到30天的buffer，給一些社交媒體的KOL做測試；以前給KOL產品是為了做推廣，現在是為了單純的測試。

增長3.“靠投放不如靠口碑？”口述：羅劍 火花思維創始人兼CEO行業：在線教育由于是互聯網出身，我們把產品“后端”做得重：從第一天開始做到今天，在產品的技術研發上投入了將近3個億。

如今火花思維的研發人員有700多人，一家創業公司要把產品做出品質，不僅需要錢，還需要時間。

2018年見投資人的時候，投資人問我們：今年能做到多少規模的學生？當時我也是個“小白”，我說6000個，其實心里是打鼓的。

結果到2018年的12月31號當天，我們一共有一萬零幾百個學生，客單價5000左右。

接著到了2019年，火花思維馬上迎來了一個快速增長期。

為什么增長那么快？這也要復盤一下當時的故事。

2018年10月，我們在想，以前的用戶增長更多地是靠自然流量來增長，那要不要增加點廣告投入，看看是否能帶來新流量？我們當時花了五百萬元流量采購費，但結果，只做到了一千萬元的收入，當時我挺沮喪的。

之后，我就下定決心一定要靠產品力、靠口碑來實現增長。

于是在接下來的幾個月我們不斷加大課程投入、教學投入。

這些投入實現了產品力的大幅提升，并最終在2019年下半年開始了形成了一個特別良好的正向循環，用戶增長得特別快。

核心來講，其實是因為“轉介紹率”（通過轉介紹成交的客戶占總成交的客戶的比例）提上來了，再加上基數成長到了一定的點，就會增長得特別快。

用戶第一次來購買課程跟運營手段有關，之后“轉介紹”或者“續費”行為，才能說明產品質量真正吸引到用戶了。

當用戶到了一定數量級，周邊的人密度起來了，大家也會在朋友圈刷起來，說自己在家里面學了一個特別好玩的課，那么更多人就都想去試一試。

火花思維有一個特點：其他教育產品都是用最好的老師來講試聽課，來吸引用戶下單，但我們其實是用正在培訓中的老師來講試聽課。

為什么呢？因為好老師、成熟的老師不夠用，很多都奮戰在正式課程的一線，我們是希望把正式課程的體驗做到最好。

那么也很有意思的是，當很多家長覺得試聽課講得一般，但身邊其他已經正式上課的家長提到老師講得好的時候，這些家長也愿意嘗試正式課了。

4.“我所理解的推廣渠道”口述：劉克亮 風變科技創始人兼CEO行業：在線教育在我們看來，推廣渠道就是“把產品的實際價值交付成用戶價值的工具”。

我們認為，一切能轉交用戶注意力的東西都叫渠道，甚至今天我的衣服上有風變的Logo，今天我就是我們公司的渠道，因為我成了信息的中介。

所以一家公司就應該集中做兩件事情：一是做對用戶有用的東西，二是把這個東西通過“渠道”交付到用戶手上。

從“渠道“的角度來說，我們把“可用于交付的渠道”分為三個層次：大節點，中節點，小節點。

大節點就是單一的管道，類似于微信、抖音、電梯廣告等，它具備統一性，效率極高，也有寡頭博弈效應；中節點是具有影響力的人，比如我們常見的大V、KOL；還有就是小節點，每個人、每個用戶都是渠道。

小節點的傳播邏輯和風變擅長的用戶體驗邏輯是高度相關的，就是你的產品用戶體驗好，自然就有很多人變成你外部市場團隊的一部分。

我們過去非常擅長to C的小節點傳播，我們早期的產品“熊貓書院”是一個閱讀類產品，一共有超過20萬學員將“熊貓書院”轉介紹給了自己的朋友，所以我們就擁有了一個20萬人的市場團隊，這是小節點的邏輯。

做大節點的意義在于：在未來我們想要擴張，想要把產品供給量變大的時候，就一定要把每一條“跟用戶握手” 、與大眾接觸的管道掌握好，這種時候，建立品牌，研究大節點和中節點就非常有必要了。

而且大節點和中節點除了能推廣產品，還能啟蒙知識。

投放了朋友圈廣告是我們嘗試的方式之一，之后我們發現，投放效率測算的過程也比較簡單：如果我們傳遞足夠多的用戶價值，就一定會獲得用戶收益，這兩件事情完全正相關。

也就是說，一些產品的用戶體驗在短期內不斷提高，但是短期內的用戶收益沒有提高，而如果不看短期，從長遠來看，隨著產品不斷優化改良，用戶收益慢慢是會有提高，這兩件事情的相關程度就會越來越高。

招人5.“30%的股權+內部期權交易系統，幫我們抵擋大廠挖人”口述：黃曉煌 酷家樂聯合創始人兼董事長行業：智能家居公司從2011年剛剛起步時候的3個人，到現在的1300多號人，需要非常多的人才。

那時候我們3人也就工作了1-2年，沒有很強的行業的精英人脈，就得花比其他成熟老練的創始者更多的時間去市場上物色比我們更有管理經驗，能力更強的人才。

我們公司的文化就是按照最高標準招人，招的都是力所能及范圍內能找得到最好的人，這些人同時也是各種大廠的“狩獵對象”。

我們幾個創始人都是技術出身，在招聘工程師方面，我們就有優勢了。

我們鼓勵工程師穿得舒服來公司，T恤拖鞋都很正常，把公司當自己家就可以了，怎么舒服怎么來；工程師天天跟我們一起鉆研技術問題，這是大廠不可能出現的，你能想象跟馬云、馬化騰每天一起做一個Project嗎？人才在大廠很多時候像是螺絲釘，但是對比之下，我們公司比較扁平化，有能力的人很快就可以冒出來，獨當一面地去負責一塊東西。

越是優秀學校畢業的優秀人才，對這方面的訴求就越高。

每一個優秀的人都是獨一無二的，所以早期招聘以及現在招一些精英人才的時候，每個人的需求我們都是單獨研究：甚至如果有人才被迫要跟自己的另一半異地，我們跟HR也會一起幫他解決另一半找工作的問題；小孩上學或者落戶有問題都會幫他們解決。

我們靠獵頭給線索，但招到人還要靠自己，這些優秀人才很可能是獵頭搞不定的。

有些連面試都不想來面試的人才，或者短期內不想換工作的人才，我們都直接飛到那個城市去“三顧茅廬”。

但被挖角的情況仍然有，甚至一些公司提出了三倍工資來瘋狂挖人。

這時候，單純跟同事講夢想也不夠。

我們大概一開始留了30%的期權給未來的同事，還設計了一套行業里獨一無二的期權交易的制度。

不管是剛畢業的學生，還是沒有經歷過公司上市的精英也好，他們知道期權值錢，但是可能沒有接觸過，當一個期權在沒有交易的情況下，通常是感受不到價值的。

我們的期權交易制度就是大家每年年底可以按照一定的價格和規則來交易，讓大家都能夠感受到自己手頭期權價值的變化，著急用錢馬上就可以變現，其實有點像一個小型的內部交易所。

后來我們聽說，有的同事對比了開3倍薪資offer的大廠，實際上酷家樂的期權是工資的大概10倍，誰更有優勢顯而易見。

管理6.“組織系統和專業能力體系是一家優秀公司的必備要素”口述：楊磊 哈啰出行聯合創始人兼CEO行業：共享出行隨著哈啰這幾年的快速發展，我們員工規模一不小心就超過5000人了。

從我個人精力來講，我自己有相當多的時間放在了組織和管理人才上面。

我認為管好組織和人的第一個關鍵點是管好干部，干部如果提拔對了、用對了，其實就解決了60%-70%問題。

如果干部沒有選對，其他的工作都非常難推進，管理問題也會很多。

我們這個階段在加大力度進行管理干部的優選優用，對干部的基本要求是：第一是“做正確的事情”，即戰略選擇上方向做對；第二，能“正確地做事情”，戰術層面能比較好地把事情做好。

本質上，我認為一家真正優秀的公司得具備兩個核心內容。

第一是“組織系統”，包括晉升系統、淘汰體系、績效系統、薪酬體系等等，它本質上決定了一幫人能走多遠。

組織系統核心責任是管好團隊的一把手，同時需要把思考的東西落地成公司的管理制度。

至于公司業務具體怎樣去做，老實說我不用太操心，因為我們每個負責業務的骨干們也都非常能干，他們有自己的辦法。

第二個核心是“專業能力體系”。

這一點哈啰早期特別突出，然而現在我認為它還能做到更好。

“專業能力體系”其實體現在很多方面，在過往中國互聯網創業環境里，很多創業公司犯了這方面的典型錯誤而倒閉。

比如融到錢之后第一件事就拼命地擴團隊，認為自己無所不能，但其實并不真正理解一家公司何時該出擊，何時該修煉內功。

從理解用戶需求，到開發產品，再到把產品落實到業務，這些過程都能體現出一個團隊能否專業地做事情。

專業做事情本質上決定了一家公司能做得有多強。

也時常有人問我：作為一名85后，怎么去帶領比你經驗更豐富，年齡更長的團隊？其實大部分同學跟我一起創業的反饋是：覺得比較有成就感，因為我充分放權。

在我看來，每個人最終的底層訴求，最重要的就是成就感，這就來自于能否獨立自主地思考和決策。

打個比方，如果我每天去告訴負責人要做哪幾件事情，他會覺得是在執行命令，而不會有成就感。

我一直覺得，“用人”千萬不要只用他們的“手”，這是非常非常錯誤的，“用人”一定要充分調動他們的自我意識，讓他們為這件事情負責。

何況，我們的業務團隊整天在自己的業務里泡著，對業務的理解肯定比我深，我憑什么指揮他們這樣那樣去做呢？CEO在具體事情上通常不太應該密切插手。

一家公司最忌諱的就是大大小小的事都得找老板，這樣的公司沒有生命力，更沒有戰斗力，因為這樣的公司里只有老板一個人在奮斗，其他人都在打工。

有一些老板屬于“孫悟空”型的領導，他們自己能力超強，但是所領導的團隊卻平庸。

如果一件事老板總是親自做，就證明團隊里沒有其他人比老板做得更好，就意味著不會生長出真正的人才。

真正好的老板就應該學會“什么都不做”，只有這樣，團隊才能無所不能。

“孫悟空”的成就感，應該讓團隊去享受。

7.“團隊協作效率主要靠大家理念一致”口述：劉克亮 風變科技創始人兼CEO行業：在線教育有的管理者沒有安全感，一旦遇到業務問題，總是試圖通過組織結構的變化來改變結構性問題，其中往往都是情緒作祟，并不是一個出于戰略的、經過權衡的考量。

管理帶來的效率提升不可能是百分之百、百分之一千，往往都是在一個有限的范圍內的效率提升，以風變科技為例，我覺得對于風變的現階段，還是創新和增長更為重要。

現在風變超過600人，當團隊人數增加，我們開始需要“管理”了，但在我看來，管理本身是一個有些傲慢的詞，管理不是一種權力或目標，而只是提升大規模人員協作效率的某種手段。

我們解決“協作效率”問題最主要的辦法是靠大家理念一致。

在我看來，每個人都有兩種力量，一種叫做動力系統，一種叫做能力系統，我們要把大家的動力和能力拼湊在一起，形成組織的總體動力和組織的總體能力，其中動力系統的協同相比能力系統的協同更隱性，但往往更重要。

銷售8.“To B銷售怎么打？”口述：張少典 森億智能創始人兼CEO行業：醫療AI創業者，尤其是高精尖技術背景出身的創業者，做B2B的生意如果不能做到絕對坦誠，敢于否定自我，一旦思路轉不過來，所有的辛苦都白搭。

多次碰壁后，“海歸博士”、“醫學自然語言處理大牛”這些曾經自己以為的優越感蕩然無存。

之后我就知道，在商業、市場面前，你是非常渺小的。

不斷地去否定自己的認知，否定公司的營銷路線，否定自己的商業模式，從而去迭代自己的思路……在過去兩年，類似于這樣的自我否定在我腦中不斷在進行。

這件事情其實比很多“術”層面的東西要重要得多。

這是每一個CEO都需要設法面對的問題：如何把握未來愿景與傳遞市場現狀之間的平衡。

但身為CEO你也要清楚，面對客戶如果只呈現sexy的一面，卻做不出符合真實需求的落地方案，客戶會毫不猶豫地拋棄你。

B2B企業切記不要盲目復制B2C企業的營銷模式。

B2B企業的CEO跟著B2C學習管理很危險，因為經營思路和管理邏輯都不一樣。

B2C會使用敏捷思路、快速迭代、AB test，如果B2B照搬會死得很慘。

你的大客戶是不會跟你玩“敏捷”的，你怎么敢拿全國首屈一指的三甲醫院去做小白鼠呢？那在行業里的口碑就會被毀掉了。

B2B生意有它的客觀規律。

B2B需要先打標桿客戶，產品要先做試點，然后再打磨。

B2B營銷特別看中案例，沒有案例，銷售人員再多都沒有用。

因此在過早的階段投入過多的資源，絕對就會打水漂。

這一點不像B2C那樣，給營銷體系砸兩個億能砸出來成果。

渠道方面，森億最主要的打法是依靠“人”。

要快速找到門路，花錢買知識、直接引入有經驗的人才是最佳方案。

這樣的人才必須“獵”，我們招聘一位VP，前前后后我們面試了39位。

另外，招人的時候，不止要看人的履歷和經歷，還要看軟技能，包括對創業公司的適應等等。

醫療行業內已經有很多B2B銷售人才，他們很接地氣，卻也很優秀、成熟，都知道怎么和醫院客戶打交道。

所以從戰術層面，充分建立好你行業里面已經有的體系化銷售資源，那么叩開醫院大門，并不會太難。

創業心法9.“創業團隊很重要、很重要、很重要”口述：何小鵬 小鵬汽車董事長兼CEO行業：智能汽車從UC瀏覽器到小鵬汽車，我創業也有十幾年了，談到這十幾年的感受，首先，我認為中國的創業環境有了巨大的變化。

今天的移動互聯網、數字領域里巨頭林立，而且它們的利潤已經很高了，尤其高于2004年的市場。

巨頭在焦慮的情況下會用投資或者用并購等手段來跟創業者互相競爭。

創業者想再去用同樣的方式，用同樣的年限，比如大概10年創辦出一家大公司的難度已經大大增加了。

這十幾年間的第二個感受是，創業團隊很重要、很重要、很重要。

在上一次創業的后半段時間，與這一次再創業的時候，我發現有很多公司失敗的原因是——要么一開始的團隊沒有建好，要么團隊的自我成長速度不夠迅猛。

可以看到那些成功的創業者自身的成長以及團隊的成長都是非常厲害的，而且團隊很和諧。

UC創業的時候特別幸運，無論是永福還是后來的順延（原UC瀏覽器COO朱順延）以及其他高管，我們在一起都很開心，雖然有很多挫折，但是我們都會一起去面對。

第三個感受是，贏在格局、輸在細節。

當年UC在廣州做了很多細節的事情，我們首要的目標是這家企業不死掉，這是最低的要求。

但是不能只有低頭做事，還要抬頭看天，實際上UC很痛苦地進行了四次戰略轉型，每次都是要all in，從永福到我，所有人都要一起沖進去，我們才有可能從企業覆蓋到用戶市場，從塞班覆蓋到Android、iPhone市場，從一款工具到多款工具，從一個國家到多個國家。

10.“很多東西是要把袖子卷起來重新去做的”口述：何小鵬 小鵬汽車董事長兼CEO行業：智能汽車我是一個閑不住的人，一旦all in就會全部、全情投入。

就像之前小鵬汽車在廣州稍微偏遠一點的地方辦公時，我當時就住在那里，每天節約大概一個小時多的來回車程。

針對這種連續創業的投入狀態，我也請教了很多朋友，包括雷軍總。

同樣作為連續創業者，雷軍總跟我提到：很多東西是要重新把袖子卷起來，親自、重新去做的，如果只是管理，第一自己學不到東西；第二很多現象自己看不清楚。

雷軍還跟我講了一點，讓我有挺大壓力。

他說，你要從飛機的公務艙到經濟艙，從住五星級酒店回到住“7天”，住“如家”。

所以我覺得連續創業者最重要一點是給自己樹立一個足夠高的愿景，或者說叫夢想，同時，不一定要以現金的回報為導向。

你已經不care現金的回報了，更多的是能夠改變這個社會，證明一下自己，在一個不同的領域里做一件更興奮的事情，能夠真正影響用戶的事情。

這是不斷驅動我前行的核心動力。