近日結束的GMICSV全球移動互聯網大會上，UC優視公司董事長兼CEO俞永福在多個場合談到中國移動互聯網企業國際化的話題。

他在接受騰訊科技專訪時，系統地闡釋了其對這一問題的思考。

俞永福主要觀點如下：中國的移動互聯網創業機將會比美國多俞永福：中國的移動互聯網機會比美國更多，最重要的原因是，亞洲人民生活里的移動互聯網滲透度比美國更高。

美國PC互聯網的基礎架構很好，所以移動互聯網會是PC互聯網的重要補充，但是短期內要替代PC互聯網還是有很大挑戰。

但對于亞洲很多國家而言，移動互聯網是跨越式發展的，移動互聯網就等于互聯網。

除了睡覺8個小時之外，他們剩下16個小時都被移動互聯網滲透。

滲透高就意味著他們需要的產品種類多，創業機會自然更多。

很多移動互聯網公司一開始就國際戰略俞永福：在移動互聯網時代，你會發現一個非常明顯的特點，就是不管中國企業還是美國企業，很多公司在創業時期就有國際戰略。

在GMICSV有一個環節，我演講那場有四個嘉賓，其中三個已經在北京有分支機構，第四個是下個月在北京設分支。

就是說，四個美國企業竟然百分之百地在北京都有分支。

他們還是創業公司就這樣干，這在PC時代是不可想象的。

中國公司也是一樣，中國互聯網公司原來很少想過國際化，但是現在有一堆企業想著做國際市場。

國際化戰略要“農村包圍城市”俞永福：在國際化這問題上，一定要有長期投資的心態。

具體的市場方向，我覺得就是主席說的那句話，農村包圍城市。

最好選擇亞洲國家做突破。

你一定要打你有優勢的市場。

針對亞洲這些發展中國家來說，中國是有優勢的。

這些國家不會質疑你的技術。

技術問題我們肯定比他們牛。

所以進入這些市場的阻礙會更低。

比如，我們在印度就做得不錯。

中國市場經驗復制到印度管用嗎？俞永福：80%有用。

看一個市場是否和中國一樣，就看他們的生態系統，看看相似度有多高。

一個產業鏈條上無外乎幾個角色：用戶、網絡、終端、運營商、軟件服務商、內容服務商。

移動互聯網就像是六個人下跳棋，比互聯網復雜，互聯網是下象棋。

但就在這六個角色里，你會發現亞洲國家的80%要素和中國是一樣的。

比如說運營商。

中國、越南、印度、印尼這些亞洲市場，除日本以外，80%用戶購買手機終端和購買運營商套餐分開的。

日本完全不一樣，日本是你拿手機百分之百不能入網。

美國是反著二八開，80%買套餐，20%買終端。

他們會接受中國公司的產品嗎？俞永福：亞洲國家對于國際品牌的接受程度很高，沒有那么強的民族感。

因為他們很多細分領域都是被國外品牌占領的。

從這個角度講，互聯網品牌是誰的并不重要。

對他們而言，只要你做得好就行。

中國企業走出去會水土不服嗎？俞永福：肯定會有。

所以一定要有個好的心態，很難一蹴而就。

形勢是不斷變化的。

如果說十年前美國互聯網公司在中國不會取得成功，但并不意味著未來十年不會成功。

十年前進入中國的都是美國大的互聯網公司，那個時候他們最在乎的還是美國本土市場。

中國市場只是一個分支。

那時候進軍中國的美國互聯網企業數量也很有限。

而在移動互聯網時代，上你會發現一個非常明顯的特點，不管中國企業還是美國企業，很多公司在創業的時候就有國際戰略。

所以移動互聯網的競爭一開始就會是全球競爭。

我相信十年后再總結移動互聯網，一定會是中國企業和美國企業共同的全球市場。

中國兩國在移動互聯網上最后一定會形成雙向滲透，而不是兩個非常隔絕的市。

中國市場上一定會有非常成熟的美國公司，一定會有。

學習三星和華為的國際化打法俞永福：就國際化的思路上，我覺得要學習三星和華為。

學習三星，是因為它在美國取得了成功。

如果以中國人的方式或者中國人的面孔在美國市場上做，你做得再好，還是會有接受度的問題。

看完三星的經驗以后，我覺得我們要把自己變成所謂的華裔美國人，變成華裔美國公司。

華裔美國人，就是美國人。

華裔美國公司，就是美國公司。

三星在美國的運作基本上做到了韓裔美國人。

它從整個公司的運作、風格、團隊已經是非常美式的。

其實華為給中國企業國際化的啟發更大。

它的第一點經驗就是教育我們，一家中國的技術企業全球化的時候一定要有兩個階段：第一階段就是把中國企業變成國際企業，第二個階段從國際企業變成全球企業。

國際化和全球化是兩件事，不是一件事。

國際化是說要有國際化的團隊和產品能力。

有了這個基礎后，別人依然可以質疑你，但沒法質疑你國際化的身份，有色眼鏡也會摘下來很多。

國際化的方向，其實是向東還是向西的問題。

最好不要先進成熟市場，不能功利，而是要有創業心態。

應該去一個成長的市場，跟著市場的自身成長而成長，最終你和這個市場都會取得成功。

這就像十年前美國科技企業看中國市場沒有什么價值，但現在再看就會很不一樣。