與戰略、組織架構、企業文化、業務流程相比，商業模式重構是更為徹底的轉型，其重要性遠遠凌駕于其他轉型之上。

只有決定了企業利益相關者交易架構的轉型方向，才有可能為企業戰略、組織架構、業務流程和企業文化的轉型方向定下正確的基調。

　　“知可以戰與不可戰者勝”，商業模式構建的首要，是確定重構的契機，一擊而中，一飛沖天。

　　那么，不死的企業究竟有哪些秘密？　　▌企業的生命周期：六個階段　　和生物一樣，企業的發展也有一個生命周期，不同的是，在一定發展階段，企業可以通過重構商業模式、變革交易結構返老還童、逃逸出原生命周期而進入一個新的循環。

如果企業抓住商業模式重構的每次契機，就有可能實現真正的長生不老。

　　企業的生命周期可以分為六個階段：　　1、起步階段。

該階段企業主要任務是發現商機，構想并試驗商業模式。

　　企業之所以創立，或者為了滿足某類客戶的某種需求，例如：“左撇子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費項目；或者是為某項技術或者資源尋求商業應用推廣，例如，施樂的靜電復印術曾經被IBM、柯達、GE等“宣判了死刑”，但通過重新構建行業內沒有過的商業模式，施樂終于使這項技術的商業應用起死回生，并一舉成為歷史上最成功的企業之一。

　　起步階段，企業最緊要的是求生存，其次才是求發展。

因此，現金流是否通暢極端重要。

優秀企業完全可以通過商業模式的設計做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。

　　商業模式次優的公司由于有巨大的成長空間和很好的盈利前景，而且起步資金并不大，可引入天使投資人或者風險投資。

攜程的成功，離不開IDG的第一筆投資和軟銀銀行的第二輪融資。

正是這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為后面的高速成長打下了基礎。

　　2、規模收益遞增階段　　企業規模化階段從供不應求到供過于求逐漸推進，并以中間供求均衡為界限前后分為規模收益遞增和遞減兩個階段，規模收益遞增階段的主要特征是需求快速增長，供給增加，但由于供給相應需要時間，供不應求。

　　企業從起步到規模收益遞增階段，主要面臨銷售和資金流的問題，銷售主要解決產品的推廣和銷路，銷路做起來后，會迎來一陣銷售井噴的勁頭，接下來就要適度擴大產品規模，同時保持充沛資金流支持，因此，保持銷售和資金流的均衡發展至關重要。

　　這個階段的企業，假如能夠向投資者論證清楚其盈利前景，可以通過Pre-IPO、IPO（首次公開發行）/SEO（股權再融資）、債務融資等金融策略解決資金流瓶頸，并通過項目投資的方式擴大產能，提升利潤率，實現規模收益遞增，從而完成從企業起步到壯大的起飛過程。

　　3、規模收益遞減階段　　規模收益遞減階段后期由于市場前景看好，大量競爭對手跟隨進入，整個市場產能爆發式增長。

同時，市場的增量需求開始萎縮。

某個時點上，供給增長超過需求增長，市場出現拐點，利潤率下降。

企業步入規模收益遞減階段——優秀企業與一般企業分化的關鍵階段。

　　大多數企業走到這個階段，資產規模和負債顯著增加，固定成本開始遞增，而利潤率、投入資本收益率下降，規模收益遞減，現金流出的固定規模顯著增加。

內部運營方面，人員工資規模大，現金流成為第一要求，需要增加更多的債務。

其中的很多企業容易因競爭加劇和商業環境的變化而陷入經營和財務雙重困境。

　　與此同時，有利因素也在不斷積累和成長。

隨著對各種資源整合能力的提升，企業軟實力增強。

此時如果重構商業模式，則有可能占據競爭優勢位置，在更高水平上成就領導地位。

　　4、并購整合階段　　人棄我取，低谷往往蘊含著新生的希望。

規模化第二階段末期，行業普遍低潮，絕大部分企業陷入困境，很多企業都愿意折價退出競爭戰場，這正是優秀企業并購整合的最佳時機。

　　優秀企業可以利用資源優勢，趁機收購有價值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開發、制造等，在行業重新啟動之前巧妙布局。

　　5、壟斷收益遞增階段　　后并購整合時代，行業的小魚小蝦們，或破產自動退出歷史舞臺，或被收購成為大企業的附庸，行業里往往只剩下屈指可數的幾家領頭企業，企業進入壟斷收益遞減階段，享受著并購整合后的協同紅利，領行業風光數年。

　　例如，IBM從1995年收購lotus開始，揭開收購軟件的序幕。

短短10年間，IBM進行了近50個并購，完成了中間件五大軟件產品系列的布局，一舉成為中間件的市場霸主。

通過把單一軟件并購整合到IBM統一運營平臺，IBM讓很多軟件獲得了新生。

旗下Tivoli的業務規模不到10年間就從5000萬美元漲到超過10億美元，IBM的整合功不可沒。

　　6、壟斷收益遞減階段　　當壟斷競爭到一定程度后，行業又重新進入普遍收益遞減的過程。

具體表現為：企業資產規模、人員龐大、管理復雜、加上管制和規范要求，剛性成本上升，原來的產品線和業務進入成熟階段，缺乏增長機會，替代產品或者更低成本的企業初選（例如，更低成本的豐田車剛登錄美國市場時對原有汽車商通用、福特的沖擊），企業經營和財務風險增加。

　　此時，有些企業開始尋求不相關多元化，挖掘其他行業的增長機會，成敗參半。

例如，通用電氣從一家專業化實業公司轉型為一家以金融統領多元化實業的公司，取得了巨大的成功，杰克·韋爾奇因此成為企業界傳奇。

而中國家電后壟斷時代的大佬們，如TCL、海爾等，紛紛以杰克·韋爾奇為師，尋求多元化發展，卻遭遇了不同程度的打擊。

　　▌商業模式重構的重要契機　　在企業六個成長的階段中，重構商業模式的契機主要有三個：起步階段、規模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。

抓住這三個重構機會，企業就有可能走出跟競爭對手不同的發展道路，從而逃逸出企業生命周期，歷久恒新。

　　重構契機一：起步階段　　小孩子的學習能力是最強的，因此糾正小孩的錯誤也是最容易的，不是每個企業在起步階段都能選擇正確的發展道路。

在遭遇市場困境時，如果發現是商業模式出現了問題，則可以適時重構商業模式。

剛起步時，資產和人力資源規模較小，組織架構也簡單，重構遇到的阻力也會相對較小。

　　從1999年創立到2003年年底的納斯達克上市，短短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂道的資本市場神話。

然而，攜程在起步階段重構過商業模式的往事卻并不為大多數人所知。

　　1999年剛起步時，攜程就獲得了IDG、軟銀銀行等風險投資家的500多萬美元，充沛的起步資金給了攜程試錯重來的機會。

最開始時，攜程定位于旅游網上的百科全書，其商業模式大致可以這樣描述：收集各個國家和各個地區旅游景點的詳細情況，把他們編輯成百科全書，放在攜程網上供網友們查閱，攜程則通過傳播旅游景點的廣告信息獲得收益。

雖然旅游已經成為現代人的主流生活方式，上網查閱旅游信息也逐漸成為一種生活習慣，但是攜程的盈利模式并沒有得到合作伙伴的配合，網站遲遲沒有盈利。

　　在重新比較攜程網與傳統旅行社的優劣勢之后，以梁建章為首的創始人團隊決定重構商業模式，給攜程網注入傳統旅行社的盈利模式——旅游資源的分銷業務。

攜程一方面到機場等人流密集的地方發放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網，另一方面派人跟酒店、機場等一家接一家地談判，爭取旅游資源。

隨著合作伙伴的增多和攜程網點擊率的提升，客戶爆炸性增長和合作伙伴給的折扣走高形成相互支持的盈利循環。

　　幾個月后，通過攜程預訂酒店的數量一路增長到15萬次。

到2002年，攜程的營業額已經高達10億元人民幣，超過了世人矚目的資本神話。

　　設想一下，假如攜程在剛起步發現苗頭不對時沒有及時重構商業模式，而是沿著旅游門戶網站的路子一條道走到黑的話，那么，肯定不可能取得今天的成就。

甚至，企業是否仍存在也還是個問號！　　所謂“船小好調頭”，跟長大后相比，在起步階段重構商業模式不用去打破已經形成的瓶瓶罐罐，不用去糾正企業文化、不用去打破對原來資源能力的依賴。

有利條件是內部阻力比較小，但是，在這個階段，企業的很多資源能力還沒有完全成長起來，很難借助外部的客戶資源、供應商資源等度過難關，不利條件是外部借力很微薄。

　　因此，此時重構商業模式跟創業沒什么兩樣，不過是換種方式創業而已。

是的，創業前要設計好商業模式，創業剛起步發現模式不對就要及時重構商業模式，這才是正確的創業態度。

　　重構契機二：規模收益遞減階段　　對于規模收益遞減階段的企業來說，面臨的問題又有所不同。

企業已經形成了一定的資源能力，只是由于市場環境或者內部資產結構等原因才導致運營效率不高。

　　事實上，企業完全可以通過商業模式重構，對企業做加法和減法，例如，轉換成本形態、成本結構、降低資產占銷售收入的比例，降低固定成本等，從而增加組織的靈活性。

　　此外，還可以通過成長起來的資源能力去發展一些新的盈利點增加收益的來源，最終重新實現規模收益遞增。

　　控制2700多家酒店的萬豪的固定資產只有23億美元，不到麥當勞的1/8，僅占公司總資產的27%，其秘訣就是在正確的時間重構了商業模式，轉換了成本結構。

　　1993年，萬豪酒店集團一分為二：萬豪服務和萬豪國際。

前者專營酒店地產業務，后者專營酒店管理業務。

萬豪對名下地產進行證券化包裝，做REITs，為投資者提供投資工具，讓萬豪享受稅收減免，并釋放作為固定資產形式的地產業務中蘊含的巨大現金流。

萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店資產，只是以委托管理的方式賺取管理費收益。

通過做減法，把萬豪服務分離出去，萬豪大大降低了固定資產比率，控制了經營風險。

兩家公司分離之后，合作仍然緊密：萬豪服務為其融資新建或改建酒店，然后與萬豪國際簽訂長期委托經營合同；而萬豪的品牌效應則保證了萬豪服務的證券化收益。

　　分離之后，萬豪國際在直營的同時開發了特許業務；而經營地產業務的萬豪服務則將業務延伸到萬豪品牌以外，開始為其他酒店品牌處置固定資產，“輕”化企業負擔，減法之后再做加法，重構商業模式后的萬豪酒店集團舞臺進一步擴大，實現了規模收益遞增。

　　規模化第二階段的優秀企業，一般仍然專注于本行，也有了在某些環節的競爭優勢，假如可以重構商業模式，把不具備競爭優勢的環節轉為合作或者賣掉，為優勢環節重新搭配交易結構，繼而尋求以優勢環節為中心的市場擴張，有減有加，往往可以在競爭對手陷入困境的時候實現逆勢增長，繼續保持強勁的增長勢頭。

　　重構契機三：壟斷收益遞減階段　　進入壟斷收益遞減階段的企業要不已具備豐富的產品線，例如IBM；要不已經通過橫向并購等方式消滅了主要競爭對手，形成了專業化寡頭公司，例如微軟。

前者會面臨產品線寬廣造成的人員規模過大管理復雜的困境，而后者則可能面臨單個專業化市場經營風險過大的問題。

兩者面臨的共同問題是收益遞減。

這時優秀企業就會重構商業模式，追求新的增長點，讓企業煥發新的生機。

　　或者重構已有的資源能力。

IBM擁有IT行業最完備的“武器庫”中各種IT“兵器”重新組裝構造，IBM從開始的單純賣設備升級為提供硬件整體解決方案。

之后，通過中間件的布局，又升級為軟件整體解決方案，通過軟件的銷售拉動整個硬件的銷售。

　　最后，以多年的IT運營經驗為基礎，以并購普華永道獲得的咨詢業務為支撐，IBM又實現了在硬件集成和軟件集成基礎上的知識集成。

源于已有的資源能力，又不拘泥于原有的資源能力，有揚棄，有創造，這就是郭士納上臺后至今IBM神話背后的秘訣。

　　一些企業追求不相關多元化運營。

這是很多中國企業喜歡走的路子，也是最近十幾年杰克·韋爾奇備受中國企業家推崇的重要原因。

然而，除了通用電氣，全世界做不相關多元化走向專業化的成功例子反而不多。

其原因是多方面的，其中一條就是對通用電氣的解讀不夠。

　　事實上，GE集團的多元化組合都是明星業務（賣出非行業排名前三的業務，買入行業排名前三、并且現金流為正的明星業務）、該組合的穩定業績為GE贏得了AAA信用評級，GE金融的銀行、融資租賃等業務因而獲得了低成本的資金來源。

在AAA信用評級的支持下，GE產業和金融形成了金融協同，一起享受了高速成長和豐厚盈利，這才是GE做不相關多元化成功的根本原因。

“學我者死，似我者死！”齊白石老人的這句話應該成為很多中國企業家的座右銘。

　　還有一些企業做內部CVC。

以英特爾為例。

公司對相關事業群包括供應商、銷售體系、互補產品、技術創新者進行風險投資，為公司發掘新的成長事業、新技術和新市場的機會，同時為英特爾現有的核心技術與核心產品尋求可以運用的外部資源。

以擴大市場競爭力。

主要目的是改善大公司的產業鏈生態環境和尋找創新事業機會，為大公司的整體戰略服務，截止2008年一季度，英特爾在45個國家和地區共投資了75億美元，約1000家科技公司，其中150家以上的創新公司獲得上市，160家創業新公司獲得上市，160家創新公司被并購。

英特爾投資公司已經成為公司風險投資成功的典范。

　　和規模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更強，同時，多年發展形成的桎梏也更嚴重，是老樹發新芽還是積重難返，取決于企業家的魄力和重構商業模式的想象力。