聊項目時，創始人經常會問，要不要過一下我們的商業計劃書？其實這和商業計劃書或者說ppt本身沒啥關系。

當創始人的企圖心、創業激情，他對商機的深刻洞察，對于商業的見地都在對談中清晰展現出來的時候，我們不看ppt之類的，就能決定投資他。

但是，那顯然是交流的最高境界或者說理想狀態。

大多數情況下，把商業計劃書落到紙面上能讓你在不用反復同一段問答的情況下構建對話，傳播想法。

最重要的是，這份材料能幫你清晰地闡釋自己作為一個領導者是如何思考的，幫你把團隊拉到和你同一個語境里，從而讓公司形成單一的愿景和共同的執行計劃。

在內部講過幾次之后，我決定把這個ppt分享出來，試圖回答一個最常被問到的問題，同時也是分享一個所謂的創投潛規則：我們聊項目的時候到底在找什么？建立一家企業的若干階段如上圖所示，建立、發展公司的每一步都蘊藏著不同的風險，從一開始專注定義一個初始的產品，到適應市場需求不斷進行迭代，然后要找到有效和持續發展用戶的方法，而當你找到適合自己的有效方法之后，就要盡可能快，甚至快到超過你駕馭的能力，來搶占市場，奪得領先地位，建立護城河。

而當用戶基數增長到一定程度，你就需要建立一個可以駕馭這種增長的公司團隊，不再依賴于創始人做每一個決策，而能夠高效運行、自動調試的領導團隊。

最后，如果你做的是對的，做到極致，并且足夠幸運，那么你將面對的是公開市場，經歷IPO流程，成為一個長期的上市公司。

公司的發展道路很少像上面這張ppt里那樣一路向右，一蹴而就。

我認為那更像是爬神秘的四維空間的太空山，會不斷遭遇數量級式的山體滑坡，彌漫著不確定性。

我們始終對試圖攀登的創始人給予最大的尊敬。

放眼來看，幾乎沒有其他任何工作需要你像一個創業公司和創業公司創始人這樣擴張與成長。

公司以每年2倍、5倍、10倍的速度不斷擴張，這種擴張速度往往要保持好多年。

而作為創始人，你必須駕馭自己和組織的高速成長和不斷重塑。

而這個過程無法分解，彼此交織。

我們不會要求所有創始人對這一切都有答案，但在這篇文章里，我想說的是我在創業公司，尤其是A輪的初創公司身上，最在乎的、致力于找到的是什么特質。

偉大的創意，和風險投資愿意投的早期商業模式，兩者有什么區別？速成班提綱：1、是否適合融資？2、初創公司失敗的最大原因 3、定義特征 4、生意大于產品 5、如何引起VC注意 6、市場與策略 7、你是誰？為什么是你？8、用數據說話 9、我們犯過的錯每年新成立公司多達一兩百萬，而其中只有1000家左右獲得了風險投資。

在嘗試融資前，你首先得確認融資對你是有意義的。

共同的利益激勵、愿景和人的投緣與否決定了你和投資人的合作能否成功。

判斷“是不是適合融資”的四條標準：1、不拿VC的錢，你是不是能自己做成？2、你是不是愿意拿一部分公司股權甚至控制權來得到一個合作伙伴或機構？3、你是否有足夠大的野心建立一個能夠影響很多人的巨大的商業帝國？4、你是否執著于迅速擴張？這中間你需要多少資本？如圖所示，初創公司失敗的原因排名第一的是：沒需求。

就是說，你的產品不是人們需要的，或者不是當下需要的。

OK，現在你說你有了一個需要并適合融資的商業想法。

而我要做的第一件事是了解你在做的這個產品是不是真的有市場。

一些企業家通過多年的生活經驗，體察生活中的痛點來驗證客戶需求。

另一些則是通過與用戶的溝通來驗證，途徑包括調查訪談，展示產品原型或樣機，通過銷售或是宣傳一個還沒生產出來的產品的方法來做用戶需求調查。

甚至是讓用戶參與到產品的研發中來。

驗證需求、得到反饋在產品迭代、收集使用和留存數據中是無法替代的。

但這個過程往往很昂貴，尤其是對于一些企業級產品。

而得到反饋和不斷迭代的方向是非常有價值的。

你的反饋機制是什么？你如何說服你自己或者風險投資人，你所謂的商機是真的需求？并且你并不需要那么多錢來獲得有用的反饋。

下面我們圍繞這張PPT展開說明：我們并不要求創始人們在A輪就能做到上圖中的每個點，但在這個階段，他們應該建立起一個思路，如何獲客，并且如何說服用戶使用和購買他們的產品。

事實上，靠“產品為王”取勝的例子非常罕見，在Greylock，我們對分發和對產品一樣重視。

過去二十年，隨著互聯網和移動互聯網的興起，分發有了新的介質和形式，隨之一些巨頭公司應運而生，隨之崛起。

互聯網世界的巨頭們之所以很難被撼動，并不是因為沒有技術團隊能做出更好的產品，而是分發被壟斷了，觸達用戶變得異常艱難。

如果你在如何分發，如何獲客上頗有見地，那么我們會對你很有興趣。

如何讓我們感興趣？A輪融資要點：關于如何得到一個和VC見面機會的文章已經很多，這里我不會展開，只需要說一點，到處發送商業計劃書還是可行的。

在greylock我們會看郵箱里收到的商業計劃書，也接受推薦，也可能無意中認識一些創始人。

與創業者見面我們的一項核心工作，如果收收郵件就能發現偉大的商機，而不用我花費任何其他努力，那也太好了吧。

事實上，不幸的是，收到的大部分郵件并不是那么有吸引力。

比起200頁的文件，我更容易讀完20張左右的ppt。

要具備以不同的篇幅講清楚一個故事的能力。

你的介紹可以是一個簡短的ppt，也可以就是兩段話，講清楚你的團隊，你要做的事情，以及項目的亮點。

第一次見投資人，你要怎么介紹你的公司？我很猶豫要不要寫這個融資會面要點，因為投資并不是一個逐項對照打分來決策的事情，但我經常被問到關于融資面談要點。

這張ppt中最關鍵的一點在于，你得知道，只有幾個關鍵的問題，決定了你達成了，或是搞砸了一個融資面談。

我參加過的最好的融資面談一般只有20-30分鐘。

你對你想解決的用戶問題理解得是不是足夠深刻？你是誰，你為什么關心這個問題？你獨特的價值定位是什么？市場環境現狀如何？你如何獲客，如何告訴你的目標客戶他們需要你的產品，為什么不用別的競品而要用你的產品？如果對手模仿你，你的護城河在哪里？如果你能非常簡潔地回答上面這幾個問題，那么請跳過我羅列的那些要點，你的ppt已經足夠說明問題。

把其他所有與之無關的信息都去掉。

千萬不要忽略說故事。

一家公司就是一個被反復說的故事，對員工說，對投資人說，對媒體說，對消費者說，對合作伙伴說，直到說成了真的……我說“說故事”很重要，另一層意思是清晰的目的很重要。

如果你能把這個故事講得真實可信，那這本身就是很大的優勢。

應該花點心思在如何緊湊的講好這個故事上。

可以用一些方便人們聯想的例子，讓聽眾都能代入成為你這個遠大抱負的一部分，這會產生很大的價值，而這不僅僅對投資人有效。

創業者們總是對“市場”有著巨大的誤解。

如果你在嘗試創造一個新的市場品類，或是試圖顛覆一個現有品類，你都會碰到這些關于市場的問題：這會是一個贏家通吃的市場嗎？用戶愿意為這個新產品花多少錢？整個市場有多大，值幾個10億美金？這些問題中大多數是沒法回答的，一開始你根本不可能知道答案，你只能假設。

還有一些問題，例如：你的目標用戶是誰？你發現的這個問題和用來解決的產品如何匹配用戶的生活？你想解決的這個問題在用戶的優先級里是排第二還是第四十？到底有多少用戶？你在創造任何東西之前都得先回答這些問題。

偉大的企業家可以改變和擴大市場，甚至是左右消費者的態度。

專注于解決你所了解的客戶的問題可以幫助你先占領一個“小市場”，而在一個戰術上的小市場的主導地位，能給一個靈活和有野心的團隊一個很好的切入口。

很多偉大的公司都是從解決某個特定領域的復雜問題開始的。

最初，他們必須保持專注和單一，把特定的問題解決好。

這往往是他們與成熟企業甚至巨頭相比的獨特優勢。

一旦你有了立足之地，才能談后面的挖掘產品價值、延伸產品線、拓展用戶這些。

而一個陷入細分市場的公司，和一個發展為更戰略性的大公司的區別就在于，團隊是否有足夠大的野心和動力，去延伸和拓展自己想要去解決的問題，以及是否有足夠的智慧和能力，去一一解決這些問題。

在A輪的時候，初始的市場規模沒那么重要，而最終的市場規模往往是很難預測的。

Airbnb是誕生在細分市場的一個很好的例子，它最初解決的問題就是讓人們把多余的床墊共享出去，來賺些小錢。

而后來發生的事情是，那些有多余的住房、有興趣分享住房來增加額外收入的人的規模遠遠超過預期。

現在，它已經是全世界酒旅生意中的重要玩家之一。

Geoffrey Moore的經典模板，你可以套用這個句式結構來闡釋你的項目和市場。

對于沒有看過杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）經典模板的人來說，在描述市場和定位方面是一個很好的開始。

你可以嘗試用套用這個模板來寫，然后與您的目標客戶以及其他了解客戶的人比如顧問、渠道、銷售人員等來做測試。

一個常見的誤區是對于初始目標客戶的選擇過于寬泛。

那些諸如“全球最大的20000家公司”、“同時面向消費者和企業客戶”之類可以出現在你的遠景規劃中，但你必須先搞清楚，誰是最關注這個痛點的人群，誰最先是你的目標客戶？你如何在第一年找到你的前10萬個用戶或者前100個企業用戶？如何定義這群客戶？ 由于許多創始人是硅谷的工程師，他們常常習慣于把快速增長的硅谷科技公司和其他工程師作為他們的第一個客戶。

這有時是好的，有時不是。

這是他們所理解的對早期技術接受度很高的群體，因此針對他們的需求會更容易和更真實。

但同時，大多數B端客戶并不是技術公司，大多數C端消費者也并不是工程師。

當我看到這種情況時，我問三個問題。

那個最初的科技客戶能讓你走多遠？你是不是打算繼續服務這個客戶，如果是，你能成為客戶的必須嗎？而如果你打算拓寬客群，那么，你如何理解你的其他客戶，如何讓你的最初應用擴寬成更廣泛的應用？ 在硅谷，我們熱衷于談論“網絡效應”，很多人認為這始于Facebook的社交化、病毒增長，也終于此。

但其實，網絡效應可以建立很多護城河，避免被模仿和價格戰的侵蝕。

我不描述這里的每一種護城河（例如監管），許多偉大的公司將會有新的護城河——還沒有被定義的護城河。

沒有護城河是絕對的或永久的，否則我們投資人就失業了！ 不過，即使在A輪，建立一個關于防御性的認知還是至關重要的。

技術。

我們始終相信新的和更好的基礎技術是可以作為護城河的。

不是說要有多少專利或是法律上的保護，而是制造產品本身的難度和利用一些基本的新方法。

在極端情況下，技術優勢轉化為客戶利益，進而甚至能轉化為一種行業標準，成為一種有效的壟斷，就像英特爾。

在大多數情況下，即使是一個偉大的技術護城河，也只能讓你成為行業的領跑者，讓你能夠與客戶更緊密地合作，并讓你有權定義市場。

生態系統護城河有很多種 – 比如用戶習慣于在你的網站上生產視頻內容（比如YouTube），到快速的、開發者驅動的應用容器引擎和相關工具的快速崛起（比如Docker），以及基于App Store生態的開發者們，他們每年能從中賺取超過200億美金。

網絡效應。

社交網絡現在已經很好理解了。

當市場和按需業務達到一個零界點（即使是區域性的），并且在消費者心中占據一定份量，那就很難取代了。

通常來說，當供給或是需求至少其中一端建立了一個社群，或是提供了極具吸引力的新服務、或是具有天然病毒傳播的能力，那么在市場上就會占有一個有利的地位。

產品領先。

在企業中，像Salesforce，Workday和ServiceNow這樣的領先的云服務提供商，運用全新的結構建立了一個完整的核心工作流程解決方案。

他們快速的產品迭代，在當時很新穎的消費SaaS模型、領先的走向市場策略已經讓他們成為這一類別的領導者。

他們目前都在試圖擴大自己的護城河，成為其他應用程序和工作流程的平臺。

分發是新一代SaaS產品的護城河。

以往，企業軟件對最終實際用戶使用軟件的情況是難以知曉和掌握的，而新一代SaaS軟件則改變了這個現狀。

部署SaaS軟件對任何組織來說都是一個挑戰，而那些在自己的生活中更多使用軟件的消費者會希望有更多選擇和實用性更強。

簡單而高質量的設計開始成為護城河，尤其是設計本身就鼓勵發展新用戶安裝的，用戶增加會帶來更多價值的產品。

使用者會想，如果我的團隊都用這個軟件會不會更好？如果我的經理也能用這個呢？ 在AI驅動的時代，能抓取特殊的數據集也能構建一種新的護城河。

如果你的工作流程產品能夠在運行過程中收集特殊的數據，并且你能從中學習并構建更好用、更智能的產品，從而改善用戶體驗，那么你就進入了一個良性循環。

亞馬遜是一個很好的例子，它用很長的時間，建立起了很多的護城河，包括與消費者之間的習慣和高度信任的關系，規模經濟，能夠管理駕馭復雜業務的組織架構和企業文化，與供應商的議價能力，建立賣方市場，將多種服務捆綁到訂閱業務中去等等。

是創造新品類還是顛覆現有品類？核心戰略分別是什么？你的ppt中不必直接回答這個問題，但你應該對此有所思考，你是想創造一個新的品類，還是顛覆一個現有的品類。

如果是要創造一個全新的，那么你的重點在于考量市場風險：那就是用戶是不是有真的需求？痛點是不是足夠痛？他們是不是愿意為此付費？如果你選的是顛覆現有品類，那么你要問自己，現在科技或是外部環境發生了什么變化，產生了顛覆的機會？想要顛覆和取代，那么你是不是比現有的解決方案好10倍以上？在A輪，我們看得最重的就是團隊。

你有什么特別的故事？有什么是你信仰和理解而別人做不到的？你覺得你能贏的原因是什么？我們在找的就是這些真實的特質——激情、專注、遠見、緊迫感，而不是某些特定的背景。

我還特別看重創始人有沒有吸引人才的能力。

客戶是不是希望這個團隊贏得競爭？這個團隊能不能吸引別人為他冒些風險？單靠一個人沒法建立一個偉大的企業，所以持續吸引和帶領一個偉大的團隊是一個關鍵。

 用數據說話的一些核心指標，不但是給投資人看的，也是給自己看的。

產品導向的創始人常常難以理解，為什么在A輪的時候，就要做財務預測？這時候通常一個企業客戶都沒有，或者toC的產品連10萬個用戶都不到。

一個財務計劃往往透露出你對業務的判斷：你覺得決定你收入和成本的最核心因素是什么？你覺得你能發展或擴張得多快？你是不是知道同行業的其他公司是如何運作的？你有多大的野心又有多現實？在需要融更多錢之前，你的業務能做到什么程度？ 在A輪的時候，你怎么知道要做哪些假設？如果你不知道，那就說你不知道。

你只要盡量確保進入了一個正確的領域，那些錯的預測都是沒有必要的。

要了解現有的基準表現是怎樣的，有一個好的方式，就是去看同行業類似公司的上市招股書S-1。

如果你的運作方式有很大不同，那就指出是哪些不同。

如果我不太理解你的財務計劃，我可能會問你做了或是準備做哪些試驗來驗證你的假設。

當你要引入風險投資時，你得用數據說話，用財務計劃和其他運營指標等來衡量公司的表現。

用數據告訴你自己，你在做的是一個怎樣的生意。

這是最快捷和直觀的方式。

最關鍵的是智力（數據信息等）上的誠實。

無論是對團隊，對投資人，還是對你的合作伙伴。

如果你具備這種誠實，那么上面這張ppt里的很多錯誤你是能夠很早就發現并且找到解決辦法的。

我列出的這些是我學到要去注意并避開的點。

總結一下，我們在尋找的是1、充滿進取心和凝聚力的創始人和團隊2、特別、簡單、又引人注目的核心價值3、能壟斷市場的戰略4、業務潛在的高毛利，擴張速度快，資本效率高當你起草見投資人的材料時，我鼓勵你按照這個ppt的框架來思考一些問題，希望它能夠幫助你讓這個過程更簡單。

但是，我也討厭因為過去積累的經驗讓我錯過一些看似離經叛道其實非常有價值的公司。

所以，請不吝給我你的反饋，那將推動我繼續思考。

最后一點思考……創業，現在是最好的時候。

小處著手，大處著眼，戰略致勝。

很多聰明的投資人一直在說我們已經處在上一輪技術周期的尾端。

他們抱怨，已經不能再靠著智能手機的普及來增加移動app的用戶了，Web3.0已經成熟了，新的消費端社交產品很難撼動現有的，企業的SaaS化也進行的差不多了，甚至所有商業都基于亞馬遜，而開發都基于云和開源之間的現狀也決定了未來不太可能誕生新的偉大的從事基礎設施業務的創業公司。

 我覺得這種擔憂與技術突破帶來的加速步調是相悖的。

要知道，標準普爾500指數公司的平均壽命已經從上世紀20年代的67年縮短至今天的15年。

那些具有偉大創意的創始人還是會在現有的技術平臺上開發出新穎的應用。

還有創始人開始把人工智能的研究運用到實際產品中，運用AR之類的技術進行實時互動，或者嘗試把消費電子產品供應鏈運用到更廣泛的領域中。

企業家越來越多在實驗室里，在各行業收集新數據，設計新的針對性的產品。

他們面對的廣大消費者人群與過去截然不同，不論是思維方式或者互動方式，越來越多游戲玩家或是互聯網原住民成為主力人群。

我們每天都在見證這些變化與革新。

同時，現在的創業生態也是前所未有的好。

不論是資本、資源、開源代碼和API、愿意提供幫助和建議的投資人和創始人，網絡上第一手的創業知識等等，當然最重要是愿意共同承擔風險的人才。

我認為對于有志于創業的人來說，現在是最好的時候，我也期待著能從你們中聽到特別棒的創業想法。