盡管遭遇各種質疑，但新東方在線教育業務的發展之路也許并非外界想象的那么艱難。

剛剛披露的新東方2015財年Q4財報顯示，在2015財年新東方在線教育業務保持較快增長，該季度新東方在線收入增長近40%，注冊用戶數增長了110%，付費用戶數增長了60%。

自去年YY旗下100教育高調殺入在線教育行業，和新東方掀起口水戰、并從經營模式上對新東方提出挑戰以來，新東方在在線教育方面的發展步伐明顯加快。

此前新東方披露，預計在2015財年投入2500-3000萬美元作為在線業務投入，但按照最新規劃，新東方2015整個財年的投入為3900萬美元遠超此前預計的數字。

不過，從數據結果來看，持續投入的結果讓人樂觀。

威脅與軟肋在線教育曾經并非新東方的第一選擇，但以豐富的教師資源為核心競爭力的教育行業巨頭新東方，在去年遭遇了來自互聯網公司的挑戰。

2014年上半年，歡聚時代(YY)宣布推出獨立品牌100教育，并采取平臺繞過傳統機構，直接在教師和學員之間建立聯系的經營方式，打破過往平臺與線下教育機構分工分成的模式。

這一模式如果得以推廣，將從根本上打壓傳統培訓機構的生存空間。

原 因在于，新東方的核心競爭力在于豐富的教師資源，但隨著公司規模的增長，這類大型機構教師的整體質量卻在稀釋和下降。

優秀教師資源的流失導致另一個嚴峻挑 戰，即對應生源的流失。

而新東方近年來已經遭遇“體制僵化負擔過重、內部管理混亂、教師待遇多年不漲、老教師被邊緣化、名師紛紛離開、金牌課程被搶、業內 優勢越來越弱、學生口碑逐年下降，加之眾多元老的離去”等一系列質疑。

100教育提出以更高的學費分成比例留住老師，便是寄望在更低的線上運營成本下解決新東方等大型教育機構難以解決的難題。

新模式一旦形成規模，將從根本上動搖新東方的根基。

危機下的抉擇面對挑戰者的洶洶來勢，新東方選擇加碼投入自身在線教育，推動全集團圍繞在線教育進行轉型。

新東方董事長俞敏洪(微博)曾表示，新東方的轉型思路為地面和線上機構相融合。

在 具體策略上，新東方選擇多管齊下。

一方面發展純在線學習平臺，以新東方在線為主，此外還有直播平臺酷學網，兒童啟蒙教育平臺多納以及移動APP樂詞;一方 面對相關在線教育公司進行投資，2014年12月，新東方投資財經培訓學校高頓網校，2015年3月，投資機器人教育公司樂博。

最后，更重要但也最難推進的是構建O2O互動式教學模式，即線上線下相融合，通過技術手段將新東方傳統的線下課堂教學產品延伸到線上服務。

以可能觸及傳統業務收入的方式發展在線教育業務，推進O2O互動式教學的做法或許最能體現新東方發展在線業務的決心。

K12能否成為增長引擎?財報顯示，K12領域已經貢獻新東方一半以上收入，在全面推進在線教育的策略下，新東方的K12業務也開始逐步推進O2O進程。

新東方CFO楊志輝在電話會議上表示，公司會加大對于O2O系統的投入，鞏固目前新東方在K12培訓行業取得的成就。

不過，盡管K12在線教育市場容量很大，但從中淘金卻藏有風險。

去年9月，二次創業的龔海燕(微博)低調放棄了梯子網業務，彼時距梯子網上線不到一年。

與好看的數據相比，梯子網的黯然收場或許更能反映K12市場的真實狀況。

俞敏洪曾如此分析梯子網失敗的原因：歸根結底在于其目標定位是以輔助地面教學為主，而且是輔助中小學地面教學。

公辦中小學選擇使用在線教育輔助產品，不是由產品的優質與否決定的，其中的利益格局極其復雜，由此也難以形成可持續的商業模式。

不 僅如此，國內K12教育還面臨碎片化問題。

國內基礎教育階段教材非常多樣化，高考的評價標準各異及各地試題、錄取分數線、錄取比例不一，使得K12市場被 切分，呈現碎片化。

而K12市場目標用戶年齡跨度大、需求多樣、自主學習能力相對較低以及決定權更多在家長及老師的手上的現實使得K12市場更加復雜。

目前，新東方K12業務收入多來自線下，在K12領域在線教育已有的失敗教訓前，新東方選擇的是推動O2O雙向學習平臺的建設，全面整合線上和線下課程與資源，推動交叉銷售的機會。

擁有豐富的線下資源是新東方擁有的優勢和競爭壁壘，但隨著產品上網，如何滿足廣大地域不同人群的不同需求，如何在線上呈現課程內容，如何把控線上教學質量，這一系列問題，還需要新東方用行動去解答。