首先回答一個問題：為什么大企業(yè)和小企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)和其他行業(yè)、成功者和創(chuàng)業(yè)者，幾乎都患上了焦慮癥?大的因素有三個方面：一、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，而且會持續(xù)不好。

二、制造業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭激烈。

三、零售服務(wù)業(yè)價值重構(gòu)，營銷、渠道、支付、物流都在改變。

小的因素各有不同，各家都有難念的經(jīng)。

總之，大家有共識：變變變!不變?nèi)兆涌隙〞惶觳蝗缫惶欤兊脑挘锌赡苷业矫魈臁?/p>

那么，明天在哪里?互聯(lián)網(wǎng)+。

怎么用互聯(lián)網(wǎng)+來改變自己?總結(jié)當(dāng)前的實踐情況，可以從邏輯上分為四層。

第一層：+互聯(lián)網(wǎng)，是基礎(chǔ)這一層最好理解，就是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段來改造企業(yè)的內(nèi)外部，內(nèi)部主要指企業(yè)信息化，外部主要指和外界的聯(lián)系方式。

任何一個企業(yè)、任何一個創(chuàng)業(yè)者，在開展生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理時，都要使用互聯(lián)網(wǎng)這一基礎(chǔ)工具。

在這一層，互聯(lián)網(wǎng)直接提高了效率，降低了成本。

第二層：互聯(lián)網(wǎng)改造，主戰(zhàn)場一片紅海伴隨著智能手機(jī)這一最方便的互聯(lián)網(wǎng)工具的普及，由互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)率先發(fā)起了互聯(lián)網(wǎng)改造運(yùn)動，技術(shù)手段是第一個切入點。

在BAT分別大規(guī)模地把用戶和流量從固線 互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)遷轉(zhuǎn)的過程中，數(shù)以百萬計的中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者試圖群起而分享之，最終還是以騰訊的微信、阿里的手機(jī)淘寶和手機(jī)百度分別勝出(百度動作稍 遲，搜索市場差點被瓜分)。

隨后，百萬互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者大軍選擇不同的路徑和方案，去探索、改造傳統(tǒng)行業(yè)里的痛點。

打車、餐飲、醫(yī)療、旅游、教育等領(lǐng)域先后成 為改造熱點。

不同的路徑和方案選擇產(chǎn)生了不同的結(jié)果，大部分創(chuàng)業(yè)者成為炮灰，一小部分在死亡邊沿苦苦掙扎，只有極少數(shù)幸運(yùn)兒如滴滴打車、陌陌，成為獨(dú)角 獸。

而還在創(chuàng)業(yè)路上掙扎的這一小部分，發(fā)現(xiàn)大的市場機(jī)會已經(jīng)被瓜分完畢，唯一的出路是往細(xì)分市場里鉆，于是靜下心來，認(rèn)真琢磨社交、在線旅游、上門 O2O、社區(qū)服務(wù)等領(lǐng)域里的細(xì)分市場，如職場社交、本地社交、興趣社交、同志社交、出境自助游、出境民宿預(yù)定游、本地伴游等等，把互聯(lián)網(wǎng)改造導(dǎo)向成百上千 的細(xì)分市場，并向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造升級。

可以用技術(shù)手段、路徑方案和細(xì)分市場三個關(guān)鍵詞，來總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)改造的路徑。

而根據(jù)硅谷傳奇投資家彼得·蒂爾《從0到1》的理論，互聯(lián)網(wǎng)改造主要做的是從1到N的優(yōu)化、深化、細(xì)化工作，這項工作的主要屬性不是創(chuàng)新，而是復(fù)制，成功的關(guān)鍵在于規(guī)模和市場份額。

怎樣進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造?要針對痛點、引導(dǎo)需求和順應(yīng)習(xí)慣。

在技術(shù)條件不成熟時硬推概念，如微信的多次商業(yè)嘗試、手機(jī)淘寶的“來往”等;創(chuàng)造需求而不是引導(dǎo)需求，如開個所謂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲店、上門洗車等，是在互聯(lián)網(wǎng)改造中要吸取的教訓(xùn)。

第三層：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，目前還是藍(lán)海互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造是互聯(lián)網(wǎng)改造的升級，主要是從0到1的過程，創(chuàng)新是主旋律，主要包括組織重構(gòu)、生產(chǎn)流程再造、商業(yè)模式創(chuàng)新、新產(chǎn)品制造等四個方面。

目前組織重構(gòu)的案例還比較少。

小米算是一個，據(jù)說其內(nèi)部組織管理特別扁平化，且沒有設(shè)置KPI指標(biāo)。

傳統(tǒng)企業(yè)中，海爾的“自殺重生，他殺淘汰”八字方針挺 嚇人的，去掉了2萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的超級航母，解構(gòu)成一支由上千個經(jīng)營單元組成的并聯(lián)艦隊，每個經(jīng)營單元都是相對獨(dú)立的利潤中 心。

海爾以“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”改革，朝工業(yè)4.0邁進(jìn)。

生產(chǎn)流程再造里最典型的案例是共享經(jīng)濟(jì)，Uber、Airbnb的故事都講爛了，但其實離大部分創(chuàng)業(yè)者還是有一定距離。

好吧，舉兩個傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)流程 再造的例子。

一個是賣吸塵器的，叫小狗電器，它構(gòu)建的全自動逆向物流售后服務(wù)“嗨修”，以最末端的售后服務(wù)為起點，創(chuàng)造出極低成本的售后服務(wù)模式，實現(xiàn)生 產(chǎn)廠家、銷售商和用戶三贏。

還有一個是做貨運(yùn)物流的，叫匯通天下，十幾年來一直想做一件事，就是監(jiān)控貨車司機(jī)是否偷油，以節(jié)約運(yùn)輸成本，它多年來設(shè)置了很 多管理環(huán)節(jié)，想了很多管理辦法，但還是不能很好地解決問題。

直到去年它終于做成了一個叫“G7”的App，可通過云平臺實時監(jiān)控車輛的運(yùn)行狀態(tài)，徹底解決 了問題，還縮短了管理流程。

現(xiàn)在這款產(chǎn)品已被全國幾乎所有的大型物流公司使用。

商業(yè)模式創(chuàng)新就不講了吧，這又是一個爛大街的話題。

新產(chǎn)品制造是真正看得見、摸得著的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，也是焦點話題，像可穿戴設(shè)備、無人機(jī)、無人駕駛車、3D打印等，良莠不齊，有的已成功，有的還在路上。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造里最需要警惕的是偽創(chuàng)造，打著新產(chǎn)品的名號吸引用戶眼球，騙開用戶的錢包后留下一片罵聲，這其實是互聯(lián)網(wǎng)的“快”思維在作祟。

目前家電領(lǐng)域里的 大部分所謂智能產(chǎn)品，以及大部分所謂的智能穿戴設(shè)備，都屬于這一類。

真正的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造，同傳統(tǒng)的制造業(yè)一樣，也需要較長的研發(fā)時間，也需要不斷試錯不斷總 結(jié)，絕對不是一個“快”字能解決的。

汪滔做大疆無人機(jī)是從2005年開始的;谷歌對無人駕駛汽車技術(shù)的研究，也是從2005年開始的。

2012年5月，谷 歌在美國內(nèi)華達(dá)州獲得了無人駕駛汽車的合法車證，但谷歌一直說：“我們的無人駕駛汽車可能到2020年才能正式上路。

”第四層：社會變革，是方向最后簡單說一下由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的社會變革，主要分為行業(yè)關(guān)系變化、社會規(guī)則變化和社會結(jié)構(gòu)變化三個方面。

行業(yè)關(guān)系變化的主要表現(xiàn)是各種生態(tài)圈的建立和跨界發(fā)展。

目前正在構(gòu)建的有阿里的電商生態(tài)圈、騰訊的社交生態(tài)圈以及百度的搜索生態(tài)圈等，金融業(yè)、媒體業(yè)以及多種O2O，正在形成跨界。

社會規(guī)則變化的主要表現(xiàn)有舊規(guī)則被打破和新規(guī)則確立。

目前在出行、金融、房產(chǎn)交易、網(wǎng)絡(luò)媒體等領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了新舊勢力的激烈交鋒，今后的路依然漫長。

社會結(jié)構(gòu)變化的主要表現(xiàn)有社會協(xié)作新模式、新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，以及某些傳統(tǒng)職業(yè)的消失。

共享經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和眾包眾籌等所創(chuàng)造的新模式、新業(yè)態(tài)，將產(chǎn)生一些全 新的組織類型及個人與組織關(guān)系模式，改變和重塑傳統(tǒng)社會結(jié)構(gòu)，形成新的社會結(jié)構(gòu)。

與此同時，媒體記者、專職司機(jī)、車間工人、銀行柜臺職員等職業(yè)可能會逐漸 消失。