從戰(zhàn)略角度分析阿里打法與路徑：做事做痛點，賺錢賺頂端       阿里是一個讓巨頭生畏的對手，也是一個讓屌絲熱愛的領(lǐng)袖。

從淘寶到天貓，從支付寶到余額寶，從物流寶到菜鳥，它總能抓住關(guān)鍵點四兩撥千斤，利用互聯(lián)網(wǎng)、利用大數(shù)據(jù)，將無數(shù)中小企業(yè)、無數(shù)個人變成一個緊密的整體，締造出一個超級帝國，它的對手不是在與一家公司在競爭，而是與千千萬萬的企業(yè)、千千萬萬的人在競爭。

一開始，它就贏了。

近期阿里看似眼花繚亂的頻頻動作，背后的深層次邏輯卻非常清晰。

我們可以從三個角度來看阿里打法的本質(zhì)與精髓。

從戰(zhàn)略的角度分析，阿里能取得今日的成功、而且看上去勢頭仍未消減，正得益于做對了這三件事。

第一件：卡位人流、物流、資金流馬云說，我不懂互聯(lián)網(wǎng)，我只是在思考商業(yè)模式。

沒錯，阿里巴巴本質(zhì)上就是個商人，只不過披了個互聯(lián)網(wǎng)的馬甲，做商業(yè)就是要抓住的就是人、財、物，阿里的邏輯其實也一樣。

一是人。

聚人是第一位的，有人氣才有財氣。

近兩年，京東、蘇寧等B2C商家迅速崛起，雖然淘寶天貓仍然保持高速增長、保持老大地位，但增長速度明顯低于對手，2012年蘇寧增長210%，京東增長185%，淘寶天貓增長100%。

可以說，顧客越來越傾向于選擇“知名百貨”，而不是入駐大小商家的“大型商城”。

同時，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)的興起，阿里也必須打通這類人流集中的場所通向商城的路，于是就有了新浪微博的入股，就有了高德地圖的收購。

再有，做商業(yè)要做綜合業(yè)態(tài)，除了大商城，只要跟電商沾點邊的其他業(yè)態(tài)也在收購，什么飲食娛樂音樂文化旅游之類。

說白了，這些眼花繚亂的收購，就是掏錢修路、豐富經(jīng)營，保持旺盛的人氣，讓商業(yè)地產(chǎn)增值。

二是物。

物流是否通暢決定了兩件事情，一個是感知，一個是規(guī)模。

很多人投奔京東們的理由之一，就是收貨真快，當天買甚至當天就能收貨，這對N多被下單后延遲滿足折磨的買家來說是個巨大誘惑，京東們能做到一日幾送、能做到節(jié)假日照送，這對于天貓?zhí)詫殎碚f是不可想象的，這個硬傷幾年前就在提。

同時，物流的能力決定了交易量的空間，比如光棍節(jié)一天的交易要一個星期來消化，那么阿里每天交易的增長空間也就有限了。

所以，菜鳥網(wǎng)絡(luò)的上馬是勢在必行、不得不做的。

三是錢。

錢也決定了兩件事，一個是只有錢才能讓商業(yè)轉(zhuǎn)起來，二是留住錢就留住了未來的消費。

前者就是金融，小微貸也好，消費信用也好，幫助的是賣家能擴大規(guī)模，幫助的是買家能多多消費，阿里做金融是一舉兩得，通過金融刺激商業(yè)，通過帶旺商業(yè)促進金融盈利。

而后者，你看看運營商有預(yù)存贈送，線下什么健身、餐飲、娛樂都有各種名目的預(yù)存優(yōu)惠，線上也一樣，支付寶已經(jīng)是網(wǎng)絡(luò)上最通用的支付工具，每天的支付量巨大，但是大多數(shù)人不愿意把錢放在支付寶上，只是在交易的時候使用它。

過去，支付寶更側(cè)重于拓展的是支付的能力，能消費，能交水電煤氣話費，能轉(zhuǎn)賬還款……，現(xiàn)在支付寶還要發(fā)揮把錢留下來的作用，最好是一發(fā)工資就把錢放到這里，因此余額寶的出現(xiàn)是自然而然的。

第二件：只做四兩撥千斤的事一個幾百億市值的公司，卻控制了1萬億的交易、數(shù)十億的實體物品流動，創(chuàng)造了300萬的直接就業(yè)和超過1000萬的間接就業(yè)。

靠的是什么?當年做淘寶，阿里做了最核心最缺失的環(huán)節(jié)——建立一套交易和信用機制。

這套機制極大的降低了交易成本、提高了交易效率，讓產(chǎn)能龐大的制造業(yè)與渴望實惠的消費者對接了，釋放了巨大的能量。

在這套機制下，阿里的工作就是要維護好健康的生態(tài)和提供平臺，而商家受機制所驅(qū)使，自然而然會賣力銷售和宣傳，甚至出現(xiàn)各種銷售的輔助包括導(dǎo)購、返利等，即便在電商血拼之時，阿里也是最從容的，因為都是有無數(shù)商家在投入、在加班加點的解答問題、處理訂單和處理快遞。

所以與其他電商相比，阿里是個非常輕的公司，據(jù)12年的公開消息，淘寶天貓一淘的員工6000人，支付寶3000人，而京東已經(jīng)超過2.4萬人，蘇寧易購超過8000人。

再來看物流。

京東們的“重”也跟物流有關(guān)，而阿里最終也要做物流了，但如何做，馬云選擇了一條路徑——智能骨干網(wǎng)。

這玩意有很多文章都予以了分析，具體怎樣還有待觀察，不過從馬云之前的只言片語中能看出端倪：“4、5年來我們一直在思考一個問題，我們到底能為中國物流做什么?其實國家在整個物流建設(shè)上投入了幾十萬億，但是效益并不是很高……，日本的物流發(fā)展非常好，美國物流發(fā)展也非常好，但是他們基于IT……，我們希望通過1000、2000億的投資能夠翹動幾十萬億中國已經(jīng)有的基礎(chǔ)設(shè)施，能夠把國家基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)揮出效應(yīng)。

”從這些話中我感覺，阿里想做的并不是重復(fù)其他物流公司的工作，而是同樣圍繞“效率”做文章，通過更高效的利用已有的龐大基礎(chǔ)設(shè)施和現(xiàn)成的多張物流網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)更好的物流體驗，釋放更大的交易空間。

所以按我的理解，菜鳥是要做物流的“路由器”和“CDN”，利用大數(shù)據(jù)分析和對各個物流網(wǎng)絡(luò)能力的了解，做好網(wǎng)絡(luò)路由、負荷調(diào)節(jié)和物品緩存。

這又將是一次以輕公司的姿態(tài)進入這個“沉重”領(lǐng)域。

金融我不懂，不過感覺有異曲同工之妙。

銀行那么多，缺嗎?不缺。

中小企業(yè)那么多，缺錢嗎?缺。

屌絲客戶那么多，缺服務(wù)嗎?缺。

阿里的金融板塊想做的事，是否就是要降低金融交易成本，降低信用成本，讓原來不可為的長尾市場爆發(fā)出來呢?第三件：只賺價值鏈最頂端的錢馬云說，我們做的，是要幫人們賺錢，是要為小企業(yè)服務(wù)。

阿里不是做慈善的，只要企業(yè)愿意進入這個虛擬帝國，愿意在這個帝國中扎根謀生，它就有錢賺，無論企業(yè)們在其中如何的殘酷競爭，阿里只是個規(guī)則制定者和服務(wù)提供者，企業(yè)在其中生生死死、優(yōu)勝劣汰不要緊，只要生態(tài)圈在擴大，它就有充足的食物源。

它是這個食物鏈上的最頂層。

不要眼紅，因為能讓無數(shù)企業(yè)賺錢的平臺真的不多。

大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的收入來源很單一，廣告、游戲、虛擬物品……而阿里可以有的收入來源太多了，表面看，其上市部分是服務(wù)費以及競價排名費，未上市部分主要是廣告費、店鋪服務(wù)費、競價拍賣費等，但深層次看阿里需要牢牢掌控的收入只要有這兩個就可以了：虛擬商業(yè)地產(chǎn)、金融和數(shù)據(jù)服務(wù)。

地產(chǎn)是當前最火熱最有錢的行業(yè)，阿里帝國目前的主要收入就是賣虛擬的地，也即所謂的“平臺”。

無論B2B和B2C，核心賣的是店鋪(各種基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)費)和位置(競價排名或櫥窗廣告)，位置可以說是廣告，但是它的廣告和大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的廣告其實有很大不同，大部分互聯(lián)網(wǎng)是類似媒體，廣告不是客戶主要訪問的目的，而阿里的顧客本來就是來消費的，從這個角度來說，櫥窗或者店面位置更接近事實的本源，也更接近阿里的行銷模式。

金融和數(shù)據(jù)服務(wù)在實體世界中是價值鏈最高的領(lǐng)域，而阿里帝國掌握著萬億經(jīng)濟運行的核心數(shù)據(jù)、成千上萬企業(yè)的經(jīng)營情況、上億個人的消費行為，這塊收益真是想都不敢想啊。

所以在阿里近兩年的戰(zhàn)略中，都反復(fù)在強調(diào)金融和大數(shù)據(jù)，實際上，在阿里帝國范圍內(nèi)，這兩項服務(wù)幾乎沒有對手。

馬云是明白人，做事做痛點，賺錢賺頂端。

三段下來，看上去阿里真是極品，做的事情都是最關(guān)鍵的，賺的錢都是最有價值的，一切很完美。

但是，這一切的基礎(chǔ)都源自于阿里帝國的生態(tài)，如果生態(tài)動搖了，企業(yè)想走了，地價就不值錢了，金融和數(shù)據(jù)更是無本之木。

所以，在龐大的生態(tài)圈的利益漩渦中，阿里的命運已經(jīng)和千千萬萬的企業(yè)捆在了一起，任何動作都必須小心翼翼，都未必能由阿里一家決定。

這又是另一個有趣的話題了。