銷售額10億元人民幣，共有門店1368家。

這并不是什么連鎖中餐館，而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

“巴比饅頭”在2003年創(chuàng)立，2012年，其所有門店共創(chuàng)下10億元的銷售紀錄。

創(chuàng)始人劉會平并未滿足于此，不久前，他公開宣布：要做世界的包子大王，計劃未來三年內(nèi)，門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣，怎么被劉會平做成了大生意?“劉師傅”轉(zhuǎn)型借助連鎖加盟，巴比饅頭迅速實現(xiàn)了低成本的擴張。

1998年安徽小伙兒劉會平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。

但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就關(guān)門了，本錢虧得精光。

之后，劉會平也做過其它品類，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數(shù)的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易?劉會平仔細觀察后發(fā)現(xiàn)，小店價格便宜，但衛(wèi)生差;大門店衛(wèi)生相對好，但價格也高，而且都是機器攪拌制餡，口感不夠脆。

2000年，利用大、小包子鋪的缺點，劉會平重操舊業(yè)，取名“劉師傅大包”。

為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試。

比如，為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉(xiāng)下采購天然飼料喂養(yǎng)的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆;他在價格上也走親民路線，最初一個包子只賣7毛錢。

“劉師傅大包”迅速紅火起來，2003年，為了吸引更多年輕人，劉會平將之改名為“巴比饅頭”。

2004年初，劉會平已經(jīng)開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開始啟動的加盟，這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店，2010年突破500家。

目前的1368家店中，直營店只占比約10%。

開放加盟后，“巴比饅頭”的角色定位發(fā)生變化，從一個包子饅頭連鎖店的經(jīng)營者，變成中式面點制造商，主要的營收來源有兩部分：向加盟店銷售供應(yīng)包子、饅頭的原料或半成品，以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年，劉會平注冊成立了上海中飲食品集團有限公司(下稱“中飲集團”)，下轄“巴比饅頭”等子公司。

2012年，中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現(xiàn)4.5億元銷售，再加上團餐等業(yè)務(wù)，共計營收5億多元。

目前，巴比饅頭主要聚集在長三角，僅上海就有700—800家。

劉會平正籌備將覆蓋范圍擴張至環(huán)渤海經(jīng)濟圈和珠三角地區(qū)，計劃在2016年內(nèi)，門店總數(shù)達到2500家;未來他希望在全國開設(shè)2萬家門店，而且以加盟為主。

除了橫向擴張，他還要從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門店供應(yīng)速凍餃子、速凍饅頭。

在這個業(yè)務(wù)坐標系上，中飲集團對應(yīng)的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。

不過，劉會平自認為有勝算的“籌碼”，他覺得，相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店，渠道層級少，不僅零售價可以更便宜，而且實行每天派送，產(chǎn)品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了：渠道為王。

他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。

“這個事情難就難在最后一公里的配送，但這卻是我們最大的優(yōu)勢”，他說，巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送，如果承接生鮮電商的配送業(yè)務(wù)，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不增加成本，另外，門店的生意主要集中在上午，下午也有時間上門配送，獲得更多收入。

饅頭“爭上游”中央工廠成為巴比饅頭標準化、規(guī)模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經(jīng)營模式繞不開的問題，巴比饅頭也不例外。

在公司內(nèi)部，劉會平逐漸建成了兩大體系，分管門店和生產(chǎn)。

尤其是中央工廠，在劉會平眼里，這是巴比饅頭實現(xiàn)標準化、規(guī)模化，以及走向更大規(guī)模的核心。

早在2008年，劉會平就斥資2000多萬元，在上海松江建了一個中央工廠。

但是，這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。

所以，在這個工廠周圍，一個投資3億元、占地百畝的新工廠正在建設(shè)中。

據(jù)劉會平透露，為支撐在珠三角地區(qū)的擴張，巴比饅頭也正在南方區(qū)域籌建中央工廠。

2014年中期，松江的新工廠將投產(chǎn)，劉會平不僅希望借此為所有門店配送，還會著重發(fā)展團餐業(yè)務(wù)，即為學校、工廠、醫(yī)院等單位的食堂集中供應(yīng)面點。

中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環(huán)節(jié)。

2012年，巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的采購額就上億元，未來幾年預(yù)計會達到數(shù)億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤，未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的采購量。

所以，在長期規(guī)劃里，劉會平還計劃與專業(yè)的養(yǎng)殖公司合作，專門按照巴比饅頭的要求供應(yīng)豬肉;同時與專業(yè)的農(nóng)業(yè)公司合作，成立農(nóng)業(yè)園，為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。

在他看來，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質(zhì)量上贏得雙重優(yōu)勢。

從2003年到2012年，短短10年間，巴比饅頭已經(jīng)從一間小小的包子鋪成長為門店數(shù)量過千家，營收10億元的中型企業(yè)。

如今，劉會平正在學習如何管理一家中型企業(yè)。

2007年，他通過網(wǎng)絡(luò)招聘，認識了福記食品原高管灑海濱，兩人聊得投緣，灑海濱順理成章地加入中飲集團。

除此之外，巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監(jiān)。

為了留住這些人才，最近幾年，劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。

現(xiàn)階段，他正在考慮股權(quán)激勵制度到底該怎么做才能既對企業(yè)有正面作用，又能適應(yīng)中飲集團長期的發(fā)展需要。