2014年2月11日，海天味業在A股上市，市值當天逼近500億，造就了34個億萬富翁。

一家醬油企業居然成了造富工廠，這讓很多人感到驚訝，更讓人驚訝的是，這家企業的市值隨后像坐了火箭一樣蹭蹭蹭地往上漲，今年一度超過1600億，漲了整整三倍!這種上漲，也讓34個億萬富翁的的身家水漲船高，在2017年福布斯中國富豪榜上，海天老總龐康以近400億的身家排名第31位，離排名第25位的雷軍只差50個小目標。

一龐康首先要感謝“海天”這個品牌。

海天是中華老字號，始自清代中葉，距今已有三百年的歷史。

三百年前，廣東佛山誕生了大量醬園，生產醬油等調味品，產品遠銷珠江水系的西江、北江一帶，另包括港澳、東南亞和歐美地區。

彼時在悉尼唐人街，佛山產醬油甚至會限購，每人限購3瓶，而且不送貨。

佛山古醬園佛山醬油之所以如此熱銷，是因為佛山醬油與眾不同。

醬油的原料是黃豆，決定醬油品質的最重要一環是晾曬。

位于北回歸線之上的佛山氣候溫暖，陽光充沛，全年日照時間長達300多天，非常適合晾曬。

得天獨厚的地理條件讓佛山成了釀造醬油的天堂，到民國時期，已有40多家新老醬園聚集于此。

海天是40多家醬園中工藝最講究，產品口感最醇厚，規模和影響力最大的一家。

時諺有云：有人煙處，必有海天。

龐康與海天發生關系是在1982年。

那一年，26歲的龐康被派到“海天”做副廠長。

彼時的海天并不是最初的海天，而是1955年國家推行公私合營時，以海天為首的25家佛山古醬園合并而成的企業，新的企業更名為珠江醬油廠，是佛山古醬園的集大成者。

龐康到珠江醬油廠后努力鉆研業務，幾年時間就成了行家并晉升為總經理，這之后，一系列政策紅利向他滾滾撲來。

1988年，國企推行承包經營責任制，龐康獲得了企業發展的主導權。

六年之后，國企改革進一步深化，70%的國有股份被轉讓給海天員工，這些股份后來經過演變逐漸集中，以龐康為首的管理層獲得控股比例，這種變更在2007年通過一次新的改制得到確認及深化，海天徹底變成一家民營企業。

所有制改變的同時，品牌名也改變了。

早在第二次改制的1994年，龐康就把公司名稱從珠江醬油廠改為佛山市海天調味食品公司，重新啟用“海天”品牌。

隨后十年，這個古老品牌在其經營下重煥生機，于2006年入選商務部公布的第一批“中華老字號”。

就這樣，歷史的風云際會讓龐康等管理層，獲得了一塊譜寫財富傳奇的金字招牌。

二開門七件事，柴米油鹽醬醋茶。

“醬”就是醬油。

自古以來，醬油就在中國人的飲食中占有重要地位，然而在海天之前，強大的剛需并沒有造就出巨無霸級企業，清朝民國的佛山古醬園已經很有規模了，但其服務人群僅限于珠江水系及海外唐人街，其他地區仍是地方品牌的天下。

造成這種現象的根本原因是產能局限：傳統的作坊式生產，滿足不了全國的需求。

龐康很早就認識到這一點，他一直強調，傳統產業要發展，規模化是關鍵。

為了實現規模化，在90年代海天剛有一點家底時，龐康便豪擲3000多萬引進國外生產線，進入新世紀后，他的投資手筆越來越大，2005年投資10億建了一座100萬噸的生產基地，2014年又投建了一座150萬噸的生產基地。

目前，海天的總體生產規模已經超過200萬噸，占地3000畝，把同行們甩出了幾條街。

當然光能生產還不行，還得把上百萬噸的產品賣出去，這就需要規模化的渠道網絡。

到2016年底，海天的渠道已覆蓋全國31個省級行政區域，超300個地級市，近1000個縣，33萬個終端營銷網點。

從黑龍江的佳木斯到新疆的塔什庫爾干，再到海南的三亞，隨處可見海天的產品。

不僅如此，海天產品還遠銷全球60多個國家和地區，成為海外華人聚居區的標配。

清朝民國時期，“有人煙處必有海天”只是一種詩意的表達，如今則已變成現實主義描寫。

如此龐大的渠道網絡，龐康如何控制呢?辦法總結如下：首先他建立了一支1500家經銷商、5000家分銷商的中層網絡，用其總攬33萬個終端營銷網點，并培訓了一支超過1000人的特種部隊，將其派往中層網絡，指導和管理這些小諸侯。

分封諸侯時，他采用“雙駕馬車”制度，在一個地區至少設置兩名經銷商，一方面防止諸侯反叛，另一方面刺激諸侯間的競爭。

為進一步驅策各地諸侯，他不像很多同行一樣只制定一個全年銷售目標，而是將全年目標細化到每月，上半年每月完成全年目標的8%，下半年完成9%～10%，使得整個渠道網絡時時處于激活狀態。

最后他采用先付款后發貨的政策，避免自身資金被經銷商占用。

同時，他也很少占用經銷商的資金，很多同行用高返點政策鼓勵經銷商壓貨，龐康則不熱衷于這種手段，給的返點也很少。

經銷商沒有壓貨就不會異地竄貨和擾亂價格，從而穩定了整個體系，每2～3年，龐康還提一次終端價格，給經銷商留足利潤。

通過以上四點，龐康把經銷商緊緊融入海天體系，2016年，這個體系干出124億業績。

渠道的強大造就了很多明星企業，比如空調領域的格力、飲料領域的娃哈哈、生活用紙領域的恒安集團，海天則成為調味品領域的代表。

由于渠道建立起來曠日持久，所以一旦建成也很難被對手超越，這最終成為一個強大的核心優勢。

以娃哈哈為例，媒體最近兩年一直唱衰娃哈哈，說它沒有跟上消費升級的大潮，但娃哈哈的年營收仍在500億以上，仍是中國最大的飲料企業。

當然如果只有體量優勢，而沒有產品優勢，企業也無法永立潮頭。

海天的幸運之處在于，以龐康為核心的管理層，已經建立起了成熟的產品哲學。

三海天的產品哲學與格力很像，就是把一種產品做到行業第一，然后拓展相關產品。

海天最早的產品是醬油，醬油做到第一后又增加了蠔油，蠔油做到第一后又增加了調味醬。

到2016年，三大品類在總營收中的占比分別為63%、15%和15%，合計占總營收的93%。

剩下的7%是最近幾年拓展的醋、料酒、雞精、腐乳等產品。

龐康到海天36年了，36年才搞出這么幾樣產品，真是夠“不思進取”的。

要知道，1982年進入海天的龐康是改革開放后的第一代企業家，那一代企業家大多著迷多元化發展，推崇以多元化聞名于世的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇。

即便最近幾年，也時不時冒出賈躍亭這種玩生態的狂人。

在這樣的大環境下，一個企業家堅守一個行業、幾樣產品是非常困難的。

直到最近幾年，輿論才開始轉向，如今人們已經很少提杰克·韋爾奇了，轉而推崇喬布斯。

就連孫宏斌這樣的猛人都狠批賈躍亭，網絡傳來的大意是：還七個子生態一個都不能少，你能做好一個就牛逼大了!專業化受推崇的背后，則是競爭環境的巨變。

改革開放頭三十年，產品的競爭還處于粗放式階段，產品只要不是太差，都能賣出去，海天這種死磕一種產品的企業沒有明顯的競爭優勢，再加上它的產能和渠道尚未完全鋪開，它在當時并不起眼。

最近十年事情起了變化。

2008年的金融危機，像秋風掃落葉一樣地淘汰產品羸弱的企業，活下來的企業則努力培植在主業上的競爭力。

最近幾年消費進入升級周期，粗放式競爭結束，海天這樣的專業化企業獲得巨大獎勵。

2013年到2016年，海天的年營收一路攀升，從84億攀升到124億，凈利潤也穩步增長，從16億漲到28億。

當其他制造業企業家叫苦連天時，龐康卻在悶聲發大財。

但也有媒體對海天的專業化路線提出質疑，稱過度依賴醬油產品可能正在成為其發展的瓶頸。

他們指出全國醬油市場的總銷量約為700萬噸，海天的占比已高達15%，沒有多少增長空間了。

醬油又不是可樂，搞搞營銷就能銷量大漲。

海天管理層不認同這種質疑，反駁稱全國正規醬油市場的規模約為700萬噸，此外還存在約300萬噸的小作坊市場。

因此海天的市占率不是15%，而是10.5%，占比并不算高——日本醬油之王龜甲萬的市占率是31%!他們進一步指出，不光海天一家占比不高，中國前五大醬油企業的總體占比也不高，加起來都不到30%，整個行業的產業集中度還很低。

可以預計，未來幾年，產業集中將成為醬油行業的重頭戲，小作坊企業和地方弱勢品牌將被整合，就像《圣經·馬太福音》所言，“凡有的，還要加倍給他叫他多余;沒有的，連他所有的也要奪過來。

”除了整合落后產能外，海天還優化了醬油的產品結構。

海天醬油最初高中低檔的比例是1:6:3，近幾年來，這個比例被調整為2:6:2，未來的目標是3:6:1。

高檔和低檔的價格差很多，一瓶500ml的醬油，高檔的賣7塊以上，低檔的則賣4塊以下。

挺進高端的策略，會明顯提升海天的利潤率。

當然以龐康為首的管理層心里也明白，對海天的質疑并非全無道理，整合落后產能可能需要一個較長的時期，產品結構優化的空間也很有限，況且高檔產品的對手都不是吃素的。

因此，從2011年開始，他們又開發了調味醬、腐乳、醋等產品。

調味醬的原料及工藝與醬油高度關聯，海天具備巨大優勢，所以自己做。

這個產品的成長也是最快的，如今已能貢獻15%的營收。

腐乳和醋不是海天擅長的，于是采用收購策略。

2014年，海天收購開平廣中皇食品公司，進軍腐乳領域;2017年，海天收購鎮江丹和醋業公司，在醋市場發力。

由于海天受到資本市場青睞，未來它很可能藉此優勢推出一系列收購行動，把更多調味品做更大。

龐康的夢想是做全球最大的調味品生產王國，將所有品類都做到同業第一。

四2012年，時任廣東省委書記汪洋考察海天，參觀完工廠后感慨，“醬油里面也有科技，這是轉型升級的競爭力。

”外界可能很難想象，一個醬油企業居然有一支超過700人的科研團隊，其中包括博士后、外聘專家顧問、科技特派員、中高級工程師數十名，團隊平均年齡30多歲。

此外，公司還與中科院、牛津大學、中山大學等科研機構建立了長期合作關系，承接了多項國家級科研項目，更于2014年獲得國務院頒發的“國家科技進步獎”二等獎。

如今，海天已取得超過200項有效專利，為整個行業樹立了標桿。

以生產環節的制曲為例。

培養有益微生物進行醬油發酵的過程被稱為制曲，制曲的優劣決定著醬油的收得率和品質。

傳統的作坊不容易控制制曲，因為外部環境的變化很容易干擾菌種的生長。

海天則依托大數據建立起一套生產標準，使菌種能在恒溫、恒濕的環境中可控地生長，大幅提升了醬油的收得率和蛋白質的轉換率，既節省了成本，又加強了成品的口感和營養。

自主研發的同時，海天還大量引進國外先進的生產線和技術，提升自身競爭優勢。

海天從德國引進了10條自動化全封閉生產線，每條生產線只需要四五個作業工人，每小時卻最高可灌裝48000瓶醬油，領先同業。

更重要的是，這種生產線避免了因人工接觸帶來的衛生問題，再加上生產線車間執行與藥品行業相媲美的10萬級潔凈標準，海天在食品安全方面底氣十足。

為了讓總部建立對整個生產銷售體系的天眼式把控，海天從2011年開始建立產品追溯機制，通過智能包裝生產線管理系統，以及無線射頻識別及條碼識別技術，將每一條生產線的數據進行匯總，形成一個數據信息鏈條。

有了這個鏈條，你可以非常清楚地了解每一瓶醬油是哪一天、哪一條生產線，以及通過哪一個訂單生產的。

不僅如此，你還可以總體把控生產，監控倉儲，以及檢修設備。

一個小零件的損壞在海天都會很容易查到，因為系統會及時發出警報。

海天品牌總監張欣因此自豪地說：“目前，海天的生產智能化、精益化管理，樹立了中國調味品行業的新標桿。

”通過36年的持續積累，龐康為海天在產能、渠道和科研方面建立了極高的競爭壁壘，正是憑著這樣的壁壘，海天今天才坐到收割市場整合別人的位置上，成為馬太效應的大贏家。

一想到這里，筆者的心便踏實下來，不再擔心錯失什么風口了——沒有讓對手敬畏的競爭壁壘，什么風口都不是你的。