武大郎是被誰殺死的?沒錯，是西門慶。

但如果放在現在，殺死他的人，可能是武大郎自己、他的營銷總監、他的產品經理!殺死傳統企業的，當然不是互聯網企業，更不是“互聯網思維”，而是催生互聯網企業和互聯網思維的，一種完全不同于過去30年的消費環境，背后是消費者決策方法、技術和消費者主權思維的改變。

我工作在一家照明企業。

全行業大大小小近2萬家公司，以前大部分過得不錯，現在大部分過得難受。

十幾年前，能賺錢的照明企業，大都是通過以下方式：1.打品牌牌，多打廣告。

央視投一點，戶外投一點，公關活動做一點，這牌子基本就打成了。

2.打網點牌，多開門店。

自己開不了，就找經銷商開。

三年三步走，一年二三百家店，三年就能成氣候。

3.打渠道牌，多建子渠道。

零售做了，涉足工程;工程做了，涉足零售;電商、商超、五金、其他細分行業渠道等等，看起來空間無限大。

4.打技術牌。

在獨特領域占有產品優勢或客戶資源。

但這樣的企業極少，過得真好假好，自己人才知道。

也有打各種概念牌的。

比如健康、綠色、生態、智能、光藝術、全能王等等。

最近幾年，這個行業里大部分企業，過得都不開心，窮也不開心，富也不開心。

為什么?因為發展的路數，自己越來越沒把握。

現在做的事，同樣的努力與投入，也許只達到10年前的五分之一的效果。

砸廣告，消費者不感冒了;玩招商，年輕一代的經銷商心明眼亮得很;開新渠道，也是前有狼后有虎;玩新概念，先天不足，怎么也玩不過電商;打技術牌，遠水救不了近火，消費者信不信也不知道。

問題出在哪?消費環境和渠道格局都發生了質的變化，并且不以單一品牌、單一品類的意志為轉移!現在的消費者對信息的接觸習慣、對品牌的審美標準、購買決策的路徑，徹底變了，從小眾影響到大眾，從大都市影響到小城市，從小行業影響到大產業。

1.去中心化的商圈，讓消費者“看不見了”城市的開發，形成商圈的“去中心化”，大商圈不斷細分為小商圈，直至細到社區單元。

比如，10年前，上海人買東西扎堆去南京路、徐家匯、五角場等傳統商圈。

現在呢，可以網購，可以去大賣場，可以去萬達廣場或其他興起的購物中心，或者去自己心儀的社區小店。

同樣一個消費者，他買A通過網店，買B通過社區店，買C逛大賣場。

商圈從地理和時間上，都被碎片了。

2.去中心化的渠道，讓終端被淹沒了過去你是個財主，你找到一大片處于城市二環的舊廠房，低成本裝修一下，就變成建材市場，開始招租!打一下電視廣告，投幾部公交車，做幾場活動，消費者就認你了，于是，全城相當一部分的消費者買個建材都有可能想到你。

但現在，形勢變了。

城市大開發，舊市場搬遷，新樓盤越來越分散。

加上家裝公司材料館、電商、O2O體驗店、團購會、砍價會、小區網上論壇等不斷興起，買建材的渠道分裂成十幾個。

你知道的是，消費者最終確實買了東西;但你不知道的是，他在什么時間什么狀況下已經把東西買了!3.去中心化的品牌，讓品牌失重了海爾、聯想、美的，耐克、阿迪、李寧……過去30年，是品牌廝殺的30年，留下來的大小是個角兒。

但以85后與90后為代表的新一代消費勢力，從小就是品牌的消費者，是“被品牌包裝的一代”，他們對品牌，“無特別，不新鮮”。

這些當今和未來10年的主流購買力，經過了其父母輩對品牌的理性選擇后，快速進入到感性消費時代。

有多少品牌，能持續地講一個好聽的品牌故事，打動這些群體?難，幾乎不可能!這是一個去中心化的年代。

你的品牌是你的，我的是我的。

我今天全身名牌，明天淘點尾貨也一樣開心。

尤其是過往打下江山的大品牌，現在，完全失重了!在新生代，你不會講故事的那一刻，你就僅僅是一個名稱。

傳統企業將用“傳統營銷方式”為自己送葬我們來看，武大郎擁有的：起早貪黑的吆喝，一己之力的渠道，賣多少算多少的產品，一畝三分地里的營銷舒適區。

如果武大郎的生意做到現在，會遇到什么樣的情況?我們的購買力和消費需求，并沒有發生質的變化，但發生質變的是：在更民主、更分散、更自我的大環境下，借助新技術的推動，消費者對產品的信息獲取途徑、品牌的評價標準、購買方式的自由化、民主化傾向，已完全不同于以往。

這直接影響了消費者怎么接觸到你，怎么為你的品牌打分，怎么掏錢包。

現在在傳統企業的管理層會議上，經常討論的五大話題是：1.線上線下如何互補、融合，怎么創造增量?2.年輕一代的消費者，怎么和他們打交道?3.下一個主流的新渠道在哪里，怎么提前開發?4.怎么和外部平臺型企業合作?5.怎么管理新一代員工?這是外部環境變化，引發的外驅動力。

所以，不管你自命傳統企業，還是非傳統，這個時候，企業應該怎么做，遠比它能做什么更重要!但可悲的現實是：很多傳統企業對“能做什么”很清楚，不清楚的是“該做什么”。

有一句話：死都不知道怎么死的。

或者是猝死，或者是安樂死。

在“用產品讓用戶尖叫”和“從互聯到移動互聯，再到線上線下業務融合”的時代，我們不必惋惜，那些貼上厚重感的“傳統企業”標簽的公司，因為從來不是消費者喜新厭舊，而是這些傳統企業，沿用自己“傳統的營銷方式”為自己送葬。

大中小三屏時代，“電視機”對應著傳統營銷溝通環境下的消費者，“電腦”對應著互聯網時代的新一代，而“智能手機”則裹挾著前兩者，催生移動互聯環境下的消費新生代。

當互聯網用戶、智能手機用戶、信用卡以及其他電子支付工具的用戶、物流可便捷配送的用戶，這四者交叉覆蓋達到一定量值時，新的全渠道全觸點營銷模式出現了。

可以說，消費者不再生活在唯一的地理場景、時間場景、購物場景和媒體場景，沒有主流，只有混搭。

可以說，傳統已死，緩期五年執行。

“完全消費者中心”時代的真實門檻我所理解的全渠道全觸點營銷模式，就是一種以消費者為全程關注點的消費者滲透模式，是基于人與人、人與物、人與媒體高度互聯的環境下，消費者的決策路徑發生質的改變，線下線上不再是獨立、分行的渠道。

企業必須在目標消費者的決策鏈條上，模擬、界定、選擇如何影響消費者、接近購物者、感動用戶的新方式、新地點和新介質，從而把控關鍵觸點。

由于是以消費者為中心的營銷戰略選擇，它將打破原有的線上與線下分割、營銷溝通與銷售實現分割、城鄉分割、新老產品分割、新老渠道分割的現實，成為新環境下，企業營銷策略的必然選擇。

線上線下將無法分割消費者對品牌、產品、價格、口碑等信息的獲取，在不同地點，可以自主自由地采取線上、線下“并存和雙跳”的方式，打破現有線下實體店、線上網店的單行單選的狀況。

尤其是個體移動互聯之后，智慧城市、智慧社區、智慧樓宇的全域覆蓋，使得消費者決策路徑，變得豐富、重疊和動態。

從社群觸動、從線上搜索、從口碑驗證、從線下體驗、從社區服務背書，等等，都具備了無縫鏈接、多向互轉的基礎設施，而這種基礎設施必將固化消費習慣。

消費者用手要做的只有一項：在哪個環節或場景下單，隨我選擇。

所以，如果你的門店，告訴消費者“這里不能上網”、“這里看不到其他用戶反饋”、“這里讓我感受不到店的樂趣”、“網上都是假貨”、“網上都是老庫存”……對不起，你的實體店和永遠打促銷牌的網店一樣，都會面臨：客人走的速度大于來的速度，能買的都是只靠價格說話的單品。

營銷溝通與銷售實現無法分割營銷溝通做什么呢?說白了，就是心里想著三類人，手里做出三類事：怎么讓消費者知道、怎么讓購物者親近、怎么讓用戶喊好。

大多數公司，把營銷溝通的內容，定位于狹義的廣告和公關，負責營銷溝通的工作，也就放在了品牌部門。

品牌部門平常做什么呢?做完VI、CI、“X”I之后，就是忙著年度季度的廣告、公關、會展的投放。

做著做著，品牌部就變成了第三方合作商在公司內的二傳手。

品牌能力基本廢了!論對營銷溝通的新技術、數字化營銷方法的理解，不如第三方，于是經常被第三方忽悠，而后再忽悠領導。

論對生意需求與顧客痛點的理解，不如銷售部，于是經常被銷售人員責難(當然，銷售人員也不全是“好東西”)。

你千萬別說，我們公司的品牌部只負責廣告和公關，如果真是那樣，忙完上述的常規工作之后，這個部門基本可以歇菜或分流。

與傳統品牌部門不同的是，在全渠道全觸點營銷模式里，營銷對象的界定、內容的生產、方式的選擇，品牌部和銷售部將前所未有地協同，總部營銷部門與區域營銷部門，將前所未有地一體化。

轉化趨勢是：1.從職能轉化為功能在全渠道營銷的環境下，沒有一個獨立的部門可以全面承擔營銷溝通的功能。

不同渠道的用戶，不同場景下的用戶，只要你不希望他只是被動接受信息，那就都需要第一時間，借助相應營銷工具與之互動。

其中，有品牌部的工具開發，也有銷售部的工具使用。

這對以前的品牌部是個巨大的挑戰，獨立的數字化媒介部門也一樣不能擔當。

必須站在消費者決策路徑上，把傳播和互動的功能，分解到企業的不同組織(比如銷售、渠道、客服、供應鏈、售后等)。

20年前，企業老板們喜歡說“公司，人人都是銷售員”，而現在必須說“公司，人人都是品牌部”。

2.從集中轉化為分散營銷溝通，依然是內容為王，但內容的生產者再也不是傳統的品牌部或公司，而是分散在全渠道全觸點營銷模式的路徑里，由生意結構里的各類角色自行生產和傳播。

比如，銷售商在終端現場提供的消費者體驗視頻，快速上傳到共享中心，促動那一刻其他同類終端同類消費者的興趣。

比如服務商上門后，用戶的使用反饋，以及“那一張滿意的笑臉”，能及時上傳到社區APP，同步啟動好鄰居推介業務……我們正走向完全消費者中心時代，全渠道全觸點營銷模式是解決之道!已經規模化的品牌企業，如果無視這種現象的存在，無論你是傳統店商，還是傳統電商，都將殊途同歸地打回原形。

可以說，5年內，一批傳統實體企業和一批傳統電商企業，都將從消費者心智中消失，只有建立全渠道全觸電的營銷策略，你的目標消費者才能進入你的獵取范圍。