在陶瓷行業(yè)，無論是佛山銷售模式，還是華東銷售管理模式，都會有一支銷售隊伍。

這支銷售隊伍只是工作量有所不同，工作對象有所差異，佛山模式的銷售員拜訪更多的是經(jīng)銷商，而華東模式的銷售員拜訪對象中有零售消費者、家裝設(shè)計師、工程項目相關(guān)人。

陶瓷企業(yè)銷售管理應(yīng)注意以下四個方面。

　　一、科學嚴謹?shù)剡M行銷售規(guī)劃管理。

　　在銷售規(guī)劃管理方面，銷售總監(jiān)主要要做四件大事：市場潛力的計算、銷售隊伍規(guī)模的確定、銷售區(qū)域的設(shè)置和銷售指標的分配。

我們中國企業(yè)有個通病，認為市場潛力是無法計算的，只能憑經(jīng)驗和感覺判斷，而且堅持市場是做出來的，強調(diào)的是現(xiàn)有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。

銷售隊伍規(guī)模設(shè)計中，經(jīng)常性犯的錯誤有兩個：　　第一，銷售區(qū)域經(jīng)常性調(diào)整或者不調(diào)整，銷售區(qū)域出現(xiàn)銷售員邊際遞減現(xiàn)象。

增加銷售員，銷售額反而下降。

　　第二，銷售管理出現(xiàn)管理效率邊際遞減現(xiàn)象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現(xiàn)象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現(xiàn)增加銷售管理者，工作量大增而銷售業(yè)績不見得好轉(zhuǎn)。

對于銷售隊伍規(guī)模采取先規(guī)模后結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，即根據(jù)市場規(guī)模決定銷售組織結(jié)構(gòu)。

　　無論在那個行業(yè)，只要是執(zhí)行計劃的地方，在分配計劃時，都會出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。

企業(yè)應(yīng)采取市場潛力法、臨界點法和經(jīng)銷商購買意圖法來分配銷售指標，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。

如果有歷史數(shù)據(jù)，也建議采取“市場潛力、歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)銷商購買意圖法”的三法組合分配銷售指標。

在“民主、自由和公平”的選項中，我們的國民最關(guān)注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無法杜絕棘輪效應(yīng)。

　　二、人性化進行銷售隊伍的人力資源管理。

　　銷售組織的管理就涉及到銷售管理隊伍的構(gòu)架設(shè)計，銷售管理代表的招選與培訓，以及銷售管理隊伍薪酬的設(shè)計。

很多銷售管理總監(jiān)認為這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區(qū)。

人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業(yè)務(wù)流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。

有些陶瓷企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權(quán)力。

銷售經(jīng)理沒有參與招選，在實際工作中就延長他們之間的磨合時間。

由于銷售代表不是他們招選的，業(yè)績不好的時候，銷售經(jīng)理就歸因于人力資源部招選能力較差，兩個部門的沖突由此產(chǎn)生。

　　銷售隊伍是企業(yè)里流動率最大的隊伍，最近陶瓷業(yè)的銷售隊伍流動率超過20%，這給人力資源部和銷售管理者帶來巨大的招聘壓力，銷售管理者還要接管原先離職銷售員騰出的客戶，還要面臨融合新銷售員和訓練新銷售員的巨大壓力。

人們在提拔或招選過程中，一般喜歡招選或提拔與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。

這種現(xiàn)象被稱為俄羅斯套娃現(xiàn)象，為什么會這樣?主要是因為人們在職場中都會面臨帕金森氏定律的困局。

由于銷售部招聘頻率過高，俄羅斯套娃現(xiàn)象發(fā)生次數(shù)就越多。

因此，銷售總監(jiān)和人力資源部經(jīng)理就要商議出防止俄羅斯套娃現(xiàn)象的體制。

　　三、科學務(wù)實地進行銷售隊伍的運作與輔導管理。

　　這包括指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業(yè)務(wù)能力的訓練和實地輔導、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)容管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。

中國銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結(jié)構(gòu)性激勵制度的建立，陶瓷業(yè)的銷售激勵很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應(yīng)和卡尼曼厭惡損失效應(yīng)。

由于歷史的原因，國內(nèi)陶瓷業(yè)銷售員的專業(yè)銷售技能非常欠缺，現(xiàn)代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業(yè)化、銷售內(nèi)容專業(yè)化和銷售行為規(guī)范化。

對于銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認為有銷售經(jīng)歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是靠悟性而來，是靠經(jīng)驗而來，技巧有行業(yè)性。

其實這是極大的誤區(qū)!專業(yè)的銷售技能需要靠訓練而來，而非經(jīng)歷和悟性，也不是僅僅培訓授課。

　　四、戰(zhàn)略性地進行銷售隊伍的評估管理。

　　銷售總監(jiān)一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經(jīng)理的績效評估管理。

而且側(cè)重績效結(jié)果的評估，忽視利用評估進行輔導，忽視把周期績效評估作為實現(xiàn)銷售目標的加油站。

一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結(jié)果把績效評估作為銷售隊伍流動的加速器。

在銷售經(jīng)理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經(jīng)常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。

結(jié)果評估標準很多不切實際，要么很單一，只有銷售量，要么很復雜，操作很困難，考核內(nèi)容缺乏關(guān)聯(lián)度，或者重疊，考核標準難以量化等，導致銷售管理隊伍與銷售代表的士氣低落。