縱觀這幾年的商業世界，我們對未來商業模式進行了解讀。

因為愛，舍不得不與你分享這是最好的時代，這是最壞的時代這是智慧的時代，這是愚蠢的時代這是信仰的時期，這是懷疑的時期……人們面前有著各樣事物，人們面前一無所有人們正在直登天堂，人們正在直下地獄——狄更斯《雙城記》你以為的那個「商業模式」變了1、我們處于技術爆炸、轉換迭代的時代大數據、云計算、物聯網、虛擬現實、3D打印等風起云涌，這些技術跟商業的結合越來越緊密。

二十年前，創業是「一門好買賣」；十年前，創業是「一門好生意」；而現在，創業是一群高知識分子用技術改變世界。

2、商業理解走向「頂層設計導向」我們對商業、企業的理解從「試錯導向」，開始走向「頂層設計導向」。

因此，很多創業和企業變革，都是謀定而后動的。

不是不再需要試錯了，而是由于有了頂層設計的思想，試錯的次數大大下降了。

3、邊界被不斷地打破和重構各種邊界、壁壘、門檻、圍墻，都在被不斷地打破和重構。

跨界學習、互動、連接，成了所有人的需求。

因為以上這些變化，商業模式也呈現出與以往不同的趨勢。

我們縱觀這幾年的商業世界，做出了以下幾點關于未來商業模式的趨勢解讀。

如果想從商業模式的視角，對自己的公司、項目和生意進行重構或調整時，必須要注意這幾個趨勢，而不能只停留在過去的認知里。

趨勢一：商業生態要么構造，要么加入，要么狗帶企業想要長期在市場中生存下來，只有兩種選擇：構建具備未來巨大價值空間的商業生態，或者加入這類商業生態并在其中做出自己的貢獻。

商業模式設計視角需從「企業內部」、「合作伙伴」不斷擴展到「商業生態」。

企業之間在商業模式上越來越不存在秘密，所以一個企業長期在市場上存在的原因只能是：你為這個世界商業生態的進步做出了貢獻。

觀測最近幾年的明星企業，它們都屬于生態型企業，比如小米、樂視、恒大，更不用講百度、阿里巴巴、騰訊、蘋果、Google等互聯網巨頭。

他們都是基于整個生態設計商業模式。

比如樂視，不管進入哪一個生態，本身的內容積累都可以提升那個生態原有利益相關者的生活、體驗水平或者資源變現效率，這就是樂視的存在對于那個商業生態的價值。

而中小企業也可以有自己的生存之道：打造自己的核心競爭力，加入某一個生態，在那個生態中發揮不可或缺的作用。

比如出品小米手環的華米科技，比如加入阿里的菜鳥物流。

趨勢二：技術變革大數據、云計算和商業模式擦出新火花廣義的「互聯網+」將成為一個核心的商業模式設計維度。

每一次商業變革時代的大轉換，背后都有技術的巨大拉動。

技術的變革，使很多原本不可能或者效率低下的商業模式成為可能。

廣義的「互聯網+」將同時作用于「人與物」、「物與物」、「人與人」的關系。

我們已經進入一個真正意義上的「萬物互聯」時代。

很多原本我們認為是「隱性」的關系，都將逐漸「顯性化」。

例如，唱吧麥頌KTV。

由于唱吧已經有了多年的線上用戶，這些用戶都有地點屬性，只要打開地點熱圖，就可以知道哪些地方是用戶密集的地方，在相應地點開KTV，定向客戶引流，KTV一定門庭若市。

例如，百貨商場。

由于百貨商場內存在多種業態（便利店、購物商場、商超百貨、電商等），可以了解任何一個客戶在其不同業態的消費習慣，經過大數據和用戶畫像分析，就可以了解客戶的喜好，對其微信服務號可以進行精準營銷，轉化率提高了好幾倍。

以上兩個都是通過「隱性信息顯性化」所帶來的新商業模式設計。

這些顯性的信息將因此而改變企業的研發流程、實時財務、智能制造等環節，對企業整體商業模式都是顛覆性的。

趨勢三：內生金融肥水盡量不流外人田內生金融將成為另外一個核心的商業模式設計維度。

內生金融，是指基于企業自身的資產結構、現金流結構，設計金融結構。

在外在形式上，體現為產品市場與資本市場的雙輪驅動。

未來企業的商業模式，都需要同時打贏兩場戰爭：產品市場上，獲得用戶的認可；資本市場上，獲得投資者的追捧。

資本市場上的設計，和內生金融結構的設計很有關系。

對此星巴克做了很好的示范。

其借助「實物期權」的金融設計，實現產品市場和資本市場的同時擴張。

星巴克對新興市場采取的方式是：首先，由加盟商投入，同時設定幾條增持股份的業績線。

其次，當達到參股業績線時，星巴克可以溢價（一般6-8倍）參股。

最后，當達到控股業績線時，星巴克可以溢價控股，合并報表，直到最終全資控股。

通過這種交易結構的設計，加盟企業達到業績線時，星巴克可以收獲門店業績上漲的溢價空間，并將之體現在上市公司的業績中；如果沒有達到業績線，則不用參股、控股，門店的業績并不反映在上市公司的業績中，因此可以有效控制資本風險。

另外，由于有大批加盟門店在未來有可能轉換為由星巴克參股、控股，或者被星巴克合并到自己上市公司的報表中，因此星巴克的股票在資本市場上就有很好的升值想象空間。

星巴克因此可以通過股票換股、收購，來降低收購成本，減少現金流支出。

趨勢四：集權與分權一夫把關，萬夫「側」開產業層面的商業模式將分離為超級集權和超級分權。

集權是水、電、網絡等基礎設施，分權是連上這個生態網絡的資格。

這股浪潮其實已經開始了好幾年了，蘋果公司「iProduct+APP Store」就是典型：蘋果公司構建了整個移動互聯網的網絡平臺基礎，然后開放接口，第三方軟件開發商可以在上面發布軟件應用并獲得回報。

對于整個平臺的水、電、網絡等基礎設施而言，蘋果在這里面的規則設置、環境凈化等方面非常嚴格，是屬于超級集權的。

而在具體的軟件應用上，蘋果則控制好接口，剩下的事情交給第三方軟件開發商，屬于超級分權。

趨勢五：謹慎參股不參股也能愉快玩耍企業的邊界沿著業務交易關系和治理交易關系兩個范疇展開，彼此獨立。

「業務交易關系」主要面向交易過程，是針對每一筆交易而言的。

可按照交易是否通過市場化定價，將其劃分為市場交易、非市場交易，以及介于這兩者之間的狀態。

「治理交易關系」主要是面向組織，是針對組織的剩余權利（包括收益權和控制權）而言的。

按照是否有所有權關系，可劃分為所有權交易、非所有權交易，以及介于這兩者之間的狀態。

傳統做法經常是用治理交易關系控制業務交易關系（特別是頻次高、資產專用性高的交易）。

很多企業一談到長期合作，就不假思索地想到參股、控股、合資。

其實很多原本要用治理交易關系（控股、參股等）的設計，都有可能用交易成本更低的業務交易關系來替代。

香港利豐在很長一段時間都沒有自己參股、控股（本質上是治理交易關系）  的工廠，都是沒有股權關系的代工廠。

然而其長期經營效率卻保持在市場高水平，原因是采取了一種叫做 30 / 70 的方案（本質上是業務交易關系）。

利豐要占到代工廠 30 - 70% 的產能。

高于 30%，是因為利豐必須成為代工廠的單一大客戶，把握主導權；低于 70%，則是讓代工廠留出部分產能去市場上獲取訂單，從而保持市場競爭力。

這種通過資源進行控制的做法，就是擴大了業務交易關系的邊界，同時縮小了治理交易關系的邊界，取得了很好的效果。