一、商業模式的本質最近幾年，商業模式創新風起云涌，任何新的做法都與商業模式有關。

比如：共享經濟、共享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。

共享經濟是一種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：一是以技術為驅動；不管是滴滴還是現在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統。

其應用里的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發現，司機并不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的；我們和司機也不熟，也都是由系統來匹配的。

二是即需即供。

我們以前買一輛車，是自己的資產。

而現在，像共享單車是當你需要用時才來用車。

這也是一種新的商業模式。

盡管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對于商業模式還是既熟悉又陌生。

因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑里，這主要是由于大家對商業模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。

對于商業模式為什么這么做？商業模式為什么好？它跟企業有什么關聯？這些都不是很了解。

其實，對于商業模式，我們要關注以下問題：商業模式是什么？商業模式能幫企業解決什么問題？任何一個好方法，一定是能幫企業解決問題的。

但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。

如何描述企業商業模式？企業商業模式好不好？怎么看一個企業商業模式的優劣？如何優化和設計企業商業模式？企業商業模式與企業定位、股權、文化有什么關系？這些都是關于商業模式我們需要了解的內容。

案例一：打敗可口可樂可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。

過去好幾年都涌現了許多可樂企業，比如：非常可樂、紛煌可樂等。

但最終總體來說沒有一個做得很成功的。

然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業這樣做：弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。

當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。

每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。

這臺機器里還有濃縮液，能夠根據你的需求個性化定制，調成不同的味道。

這家公司做得很成功，后來在美國納斯達克上市了。

這企業一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關注它了。

后來這家企業還做了一個廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機器。

廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。

如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環境。

后來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。

最終可口可樂的人發現，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬于不正當競爭。

于是可口可樂就起訴這家企業，結果這家企業竟然還股票大漲。

這是因為小企業原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資。

后來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業不接受收購。

這個消息一經傳出，企業的名氣更大了，股票又是大漲。

這給了我們一些啟示：1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。

這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業模式。

一樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。

當你還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。

當它賣了它的機器后，它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當它的商業模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。

原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。

因為可口可樂的優勢是基于自己的商業模式所形成的。

當兩者商業模式不一樣時，優勢就無效化了。

這也是通過商業模式設計可以達到的效果。

3、這種商業模式在可樂這個行業，稱得上創新，但是放寬到整個商業范圍，這種技術在咖啡行業比比皆是。

這就是種跨界打擊，把其它行業做得非常好的方式應用到本行業。

所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。

案例二：唱吧（降維攻擊）有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個億，現在在線下開實體店。

實體店最大的成本和難度在于選址。

但是對于唱吧來說，選址幾乎是零成本的。

這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開后臺，就能知道大家在什么地方經常用唱吧APP唱歌。

這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。

對于實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。

但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現定向引流。

此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。

因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設計你最想要的服務和體驗。

這就是通過移動互聯網的技術加上商業模式的設計形成了降維攻擊。

互聯網時代的商業模式，使用很簡單的移動互聯網技術，這兩者結合產生的效果是很不錯的。

好比現在的唱吧，能夠開一個KTV當月就能實現盈利。

現在的企業競爭，全是商業模式的競爭。

Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業模式；唱吧在線下開KTV，也與傳統企業開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對數據的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。

所以從商業模式的本質上來說，唱吧是以交易結構為切入點，解決企業可持續盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關方都不同，實現的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統不一樣，這就是商業模式創新導致的結果。

二、商業模式的交易結構好的商業模式，交易結構很重要。

一般有以下兩個特征：一是企業自身很強大，焦點企業具備可持續盈利的能力；二是與企業合作的利益相關者實力都很強。

同時，商業模式的創新會帶來兩個結果：一是帶來指數級增長。

跟舊的模式相比，增長速度會更快；二是黑洞效應。

能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。

比如：當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。

新的模式能夠對舊模式實現替代。

整個連接在一起，就能實現行業的升級。

因此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構，實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。

每個人在設計商業模式時是有路徑的。

評價一個商業模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。

好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。

我們真正要做的是，促進企業發展升級的商業模式創新。

交易結構具體包括以下幾點：跟誰交易？也就是利益相關者是誰？包括客戶、伙伴、競爭對手等。

交易什么？你的活動環節和資源能力是什么？怎么交易？責、權、利配置。

如何定價？收入、支出、時點……當我們在看企業商業模式時，基本是這么一個框架：原有的模式如何走向新的模式？在轉換中，一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。

同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動一群合作伙伴的變化。

此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。

當你轉變時，你的合作伙伴會評估機會成本，只有選擇最優，才會與你的企業一起走向新模式。

案例：這幾年數字影院代表著未來，但是在前幾年，數字影院還不夠普及。

這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。

后來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備，并把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。

這對于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。

所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。

對于企業來說尋找杠桿資產也很重要，就是要找到能為你企業賦能的大企業。

很多大企業其實很喜歡和小企業互動。

如果能利用到杠桿資產，能與大企業有合作關系，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。

另外，尋找賦能對象也很重要。

也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統能解決什么問題？比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。

三、商業模式大變革商業模式有大變革，也有微設計。

其實對于商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。

商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：跟誰交易（交易主體）？交易什么（交易內容）？改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬于商業模式大變革的內容。

1、利益相關者針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。

在利益相關者里，又有一類叫“關鍵利益相關者”，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。

對于這一類利益相關者，在商業模式設計里，需要重點關注。

2、活動環節活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。

有些行業它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業模式加技術制造來縮短的。

由信息系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。

3、資源能力資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。

案例：萬科“小股操盤”萬科以前在一、二線城市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。

它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。

萬科強的地方在于開發能力，而在二、三線城市的開發商，他們一般只擁有資金和土地，但開發能力卻一般。

在傳統的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。

萬科出小部分資金，占小股份；小開發商出土地和大部分資金；萬科投入團隊負責操盤開發，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。

萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的“小股操盤”模式。

對于很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業模式。

如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作伙伴。

小企業發展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業共舞。

這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。

很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產，借勢發展。

琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式。

小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業里有自己的一部分。

當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。

四、商業模式微設計在商業模式上，一些微小的設計，尤其是針對企業瓶頸做的小設計，也能創造出巨大的價值。

一般通過交易方式（怎么交易）、交易定價（如何定價）來切入商業模式的微設計。

案例一：飛貸飛貸是深圳的一家移動信貸公司。

它的商業模式變化經歷了三級跳：第一階段：信貸工廠。

解決貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。

它的做法是先搜集貸款人/企業的資料，然后通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。

缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規模受限制。

第二階段：將信貸移動互聯網化。

它的做法是研發了飛貸app。

由于現在都是采用實名制，有許多信用記錄。

它通過信用記錄以及自己的技術，就能判斷一個人是什么行為，能不能貸款。

第三階段：靠技術賺錢，專注金融科技。

它的做法是找了一個全國性的擔保公司。

擔保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術相對也薄弱些。

引入這家公司，就能為擔保公司提供技術支持，飛貸也就實現了靠技術賺錢。

這時候，規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。

所以，在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計，盡管動作很小，但是價值很大。

這家公司之所以轉變，主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。

技術創新包括：將所有內容數字化；數據實現在線共享；智能化（交互反饋、深度學習、人工智能等）。

而商業模式創新，有三個特點：一是社交化，順從人性；二是即需即供，根據使用權定價；比如以前買車是一次花費幾十萬的資產，而現在使用滴滴，一次交易花一次錢。

三是充分利用杠桿資產與賦能。

比如萬科的“小股操盤”，與二、三線城市的開發商合作，將自己的開發模式復制出去，同時也獲取巨大收益。

對于二、三線城市的開發商而言，獲得了萬科大企業的賦能，最后也能收獲豐厚的收益。

在交易定價上，也可以實現微設計。

案例二：利樂早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。

但由于利樂設備價格昂貴，一般要數百萬元，所以一時難以打開市場。

利樂包裝后來利樂做了個動作，修改定價。

原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備，現在是改用“80/20”的設備投資方案。

客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設備，此后4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設備款。

單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，并占據中國90%以上的乳業包裝市場。

隨著競爭的進一步加劇，企業為了節約成本，拿出財務報表才發現：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。

當有些企業試圖更換包裝材料時，卻發現無法更換了。

因為，利樂通過“條形碼灌裝機”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設備上使用。

那么更換設備呢？成本更加高昂。

此時，牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬，如果更換全部設備，乳業企業就要面臨破產清算的風險。

沒辦法，中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創造利潤。

當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。

比如：“生產過程追蹤模型”技術。

“生產過程追蹤模型”可以實現產品追溯功能。

如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現問題，根據產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環節出了差錯，實現了生產過程可視化。

與此同時，生產企業可以快速而準確地界定差錯產品的責任環節以及產品范圍，從而有針對性地召回差錯產品。

這項技術不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。

對于定價，主要是以下幾個關鍵點：降低一次性投入，大大節約談判成本；新產品的定價，如果太高，難以打開市場。

如果太低，難以為利益相關者帶來收益；“80/20”方案其實也是剃須刀-刀片模式，設備是剃須刀，包裝紙是刀片，兩者形成一種綁定。

所以，應用任何一種商業模式時，需要理解商業模式背后的邏輯。

五、商業模式的三個時代驅動力量商業模式與時代有關，商業模式的改變背后有著時代驅動的力量。

不同時代，商業模式也不相同。

比如餐飲業的商業模式，一直隨著時代而改變。

餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應，價值很有限。

后來餐飲出現了相對有杠桿效應的“連鎖”。

所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標準化；二是后臺能力。

前端標準化是說一家企業的復制能力有多強，開店的時間能否足夠短。

復制能力與后臺統一化有關。

要知道，當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。

餐飲業最忙也是最好的時候，在于飯點，堂食時間。

當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。

但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閑了。

每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是一個行業機會。

如何解決“忙——閑”這一兩難問題？案例一：北京餐飲企業金百萬金百萬的定位是“社區百姓的中央廚房”，他們創造了一種新品類，叫做“準成品”。

它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。

很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在于在炒菜前的一系列準備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最后一道工序：簡單的翻炒一下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。

金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。

在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬于閑時，屬于產能富余，正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。

越是傳統的行業，越有機會實現迭代。

驅使他們迭代的力量，主要有：消費升級；資本推動；現在好的商業模式一出來，就會有很多資本撲上去。

最后演變到企業之間的拼殺，他們的背后都是有資本的力量在驅動的。

技術變革。

很多行業都被技術所改變了，比如外賣的出現，就來自于移動互聯網的普及。

移動互聯網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。

很多企業不一定要研究很深的技術，但是要去了解技術的發展，與行業有關的技術有哪些。

現在的技術門檻越來越低，有很多云端技術是大家都可以用的，只是企業比較少關注而已。

由于消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，一個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。

單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。

每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背后的邏輯的。

綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等，才能把一個商業模式看得透徹些，不至于掉進坑里。