甄選正確的銷售人員是企業(yè)組建銷售團隊的第一步。

銷售人員入職后，接下來的問題就是如何讓銷售人員快速上手。

一些企業(yè)管理者認為，既然選擇的銷售人員都有銷售經(jīng)驗，人選對了，在干中學、學中干，自然成長就能做出業(yè)績。

于是乎，企業(yè)管理者丟給銷售人員一本產(chǎn)品手冊或是一個網(wǎng)址，新人經(jīng)過粗略學習后，就迅速上崗了。

事實證明，企業(yè)若沒有一套精細的新人上手培訓流程會產(chǎn)生很多問題。

有調(diào)查顯示，銷售人員離職率的第一個高點就在其入職后第六至七個星期，究其原因，僅經(jīng)粗略培訓的新人工作后，遇到的各種難題，如溝通管理機制不到位，員工就像一個不會游泳的人被丟進游泳池，要不掙扎，要不沉底……較高的離職率一方面造成單位的招聘成本損失，而且不懂銷售方法的銷售人員，在工作中很可能已經(jīng)錯失數(shù)條企業(yè)銷售線索。

我本人曾經(jīng)供職北美商務(wù)智能(BI)軟件公司的Business Object，其90天入職培訓流程給我留下的印象可謂“刻骨銘心”，成為我日后多次贏得全球Top Sales的基礎(chǔ)。

在BO經(jīng)歷入職培訓的經(jīng)過及感受，背后傳達的是世界優(yōu)秀企業(yè)精細化的銷售人員培訓流程。

這其實對國內(nèi)企業(yè)如何讓銷售新人快速上手、降低銷售人員離職率、壯大銷售團隊具有借鑒意義。

讓菜鳥第一天把臉丟光BO公司經(jīng)過層層篩選，在百余名候選者最終僅選拔出我和另一個銷售人員。

公司并未安排我倆立刻投入銷售工作，而是開始了系統(tǒng)化的人員培養(yǎng)機制，而讓培養(yǎng)員工融入感是培訓的第一步。

來到陌生環(huán)境的第一天，銷售團隊領(lǐng)導介紹新人的方式格外特別，領(lǐng)導要求我來講述“一件自己經(jīng)歷過的最尷尬的事”。

通過這種奇葩的方式，快速消除了我和同事間的陌生感，讓我們團隊成員成功破冰。

另外，按照BO公司的培訓機制，入職第一天導師會請新人吃飯，在飯局中，導師并未談及任何關(guān)于工作的問題，而以彼此家庭背景、居住情況、生活困惑等問題為主。

導師了解到我對自己的英文格外擔心時，導師說，團隊中的一個十分優(yōu)秀員工來自墨西哥，而他同樣有著蹩腳的英語……這些話讓我信心倍增，并迅速拉近了與導師的關(guān)系。

五星級酒店里的魔鬼特訓很快，我開始了長達90天培訓。

由于前四天的新人培訓選址在美麗長灘的一家五星級酒店，我與一起進入公司的哥們兒難掩興奮，想著這將是一次美妙的長途旅行。

而在第一天經(jīng)過短暫的狂歡后，從第二天起，我們每個新人都進入到了高強度的培訓工作。

每一個銷售新人被分配一位銷售顧問和一位銷售經(jīng)理，采取二對一的培訓方式。

接受培訓的新人被分成若干個小組，每個小組選擇一個BO真實的銷售案例，白天新人接受銷售技巧培訓后，晚上結(jié)合BO真實案例進行分析學習，第二天各小組派出代表公開展現(xiàn)小組成果，由其他小組的導師評定并打分。

值得一提的是，培訓課堂中大部分時間都是新人通過Role playing（角色扮演）來學習真實的銷售案例、使用真實的話術(shù)。

第四天是整個團隊成果的大PK，這四天新人培訓成果、導師評分等整體表現(xiàn)，都交由銷售經(jīng)理，分數(shù)與績效考核掛鉤，并以獎金的方式提供激勵。

對我來說，這是我永生難忘的一段培訓經(jīng)理。

魔鬼式的培訓加上我當時蹩腳的英語讓我甚至一晚只能睡三個小時。

現(xiàn)在回憶起來高壓之下我的成長也很快，許多銷售技巧逐漸捋出頭緒。

總結(jié)BO這四天特訓，與國內(nèi)企業(yè)有諸多不一樣的地方：第一，BO在整個銷售流程的培訓中，將顧問式或解決方案式的銷售流程嵌到新人真實實踐中；第二，所有培訓資料和案例、銷售話術(shù)，全是BO產(chǎn)品及解決方案的真實案例，通過新人的“Role playing”在真實銷售場景中學習，從而培訓事半功倍；第三，注意新人親自“動手”能力，經(jīng)過白天的銷售技巧培訓后，小組要經(jīng)過完全討論，團隊集思廣益后最終形成一整套典型銷售方案，個人在壓力之下全身心投入，學習潛力釋放。

BO在新人培訓上的費用、精力投入很大，如培訓期間所有員工住五星級賓館，數(shù)十位銷售經(jīng)理和顧問的全程指導，可見其對銷售新人培訓的重視程度。

從充滿人性化的團隊自我介紹、導師與新人暢聊生活的午餐，真實銷售案例的“角色扮演”、培訓過程中的獎金激勵機制，處處體現(xiàn)出公司在新人培養(yǎng)方面的精細化運作。

導師機制成為新人的指路明燈在培訓的前三個星期，我完成了銷售方法和銷售流程的熟悉工作。

第四個星期我開始關(guān)鍵銷售技能的學習。

由于已經(jīng)被分配了銷售區(qū)域，我可通過BO的CRM學習銷售預測的方法，并學習如何制定區(qū)域計劃，并開始執(zhí)行。

第五到十二個星期，我則開始了解公司整個的銷售運營的節(jié)奏，然后在此基礎(chǔ)下，養(yǎng)成和形成自己一套高效的運營節(jié)奏。

（更多銷售管理干貨請關(guān)注公眾號：xiaoshouyl）90天的培訓接近尾聲的時候，銷售新人要基于自己學習情況做一個PDP（Professional Develop Plan），描述自己的能力發(fā)展情況，并希望公司提供關(guān)于提升自身能力的具體幫助。

在長達90天精細化的銷售培訓體系中，BO實行明確的導師機制。

公司安排一位資深同事?lián)武N售新人的導師，該導師在其工作中協(xié)助我學習及適應(yīng)，扮演傳道、授業(yè)、解惑的角色。

時至今日，我仍能記起和導師的一次對話：那是我在BO工作的第二個月，有次導師找到我說，已經(jīng)有兩名客戶因為我蹩腳的英語投訴了我，并要求更換銷售代表。

當時我聽后心里咯噔了一下，因為這要是發(fā)生在國內(nèi)，上級對下屬講出這些話恐怕意味著他可能被炒掉。

導師接下來的做法讓我十分意外，導師先是肯定了我的工作能力，并讓我去自主選一些商務(wù)英語的培訓課程，由公司承擔費用……我十分感激導師的信任及幫助，更加在工作中奮發(fā)圖強，迫切在工作中證明自己。

阿里華為活學活用的“分享”機制BO公司的新人培訓機制不是個例，縱觀世界級企業(yè)，固定一套標準的新人培訓機制必不可少。

阿里巴巴新人入職后在杭州進行為期30天的集訓，嚴格的競爭機制使得新人培訓經(jīng)歷是高強度的學習過程。

而華為的新人需要經(jīng)過長達半年、六個階段的魔鬼培訓，細致到每月、每周甚至每天，以時間的維度進行培訓細分。

每個階段新人要做什么、如何評估、如何指導都有精細化安排。

回顧國內(nèi)的一些企業(yè)，銷售經(jīng)理往往淪落成大銷售的角色，這讓老板頭疼不已。

因為他們不知道如何去管理和帶領(lǐng)銷售團隊，在銷售人員遇到難題時，擔心銷售機會的浪費，干脆直接“替”銷售新人去見客戶，幫助其完成銷售任務(wù)。

更有甚者，一些“大銷售”視銷售新人為競爭對手，擔心新人搶自己的客戶，招聘只招來不如自己的“小綿羊”以保持自身在公司中的地位。

如此，“不習水性”的新人無法在“游泳池”中生存，“獨性”的銷售團隊文化讓企業(yè)規(guī)模化發(fā)展難上加難。

“分享”在阿里巴巴企業(yè)文化中具有很高的分量，分享文化和價值觀讓新老員工緊緊扣在一起，互幫互助的精神讓新人快速成長，從而銷售經(jīng)理乃至整個團隊都快速增長。

因此，分享文化也是企業(yè)新人的培訓機制中不可忽略的重要組成部分。

總的來說，精細化的企業(yè)銷售培訓體系，是每一個有鴻鵠之志企業(yè)在成立之初就必須固化下來的，高效精細的銷售培訓過程，是新人快速上手，降低離職率，提高企業(yè)團隊戰(zhàn)斗力的重要一環(huán)。

導師機制、競爭機制等能夠引導和激發(fā)員工自我學習，提升企業(yè)人才競爭力，適應(yīng)公司不斷發(fā)展的管理和業(yè)務(wù)要求，在配合新人提升個人價值的同時縮短銷售周期，讓員工最終沉淀為企業(yè)資產(chǎn)。