招人、留人是創業企業面臨的最嚴峻問題之一，解決這個問題有什么良策嗎?結合以下幾家公司的經驗，那就是要把員工當寶——這有兩方面的意思，一是要辛苦地尋寶、淘寶，不要指望隨便挖出的石礦便是寶;二是珍貴的寶物需要認真保養、呵護。

北京品友互動信息技術有限公司CEO黃曉南：品友人才招聘執行的是“慢”策略。

品友沒有因為快速增長帶來員工大規模的快進快出，而是精挑細選，一個崗位面試三四十人，找到最合適的人，將他培養成獨當一面的人才。

為找到適合企業文化的人，品友招人很嚴苛。

需要雙Ready，即心態Ready+ 技能Ready，是否擁有一顆創業之心是選人的重要依據。

這種做法除了為公司考慮，也是為員工負責，找到真正喜歡這個工作而這個工作也符合他的長期發展方 向的人，這樣的人才有可能做得長久，這也讓品友在發展過程中避免了創業公司比較容易出現的人才動蕩的痛苦。

品友還創建了一套自己的員工培訓體系——“品友學苑”。

員工在品友就像在學校一樣，根據不同的職能和崗位，都有和專業技能相關的必須課和選修課，甚至還有像品酒這樣的業余課，課程一周兩次，新員工在一個月內有可能會接觸到十種課程，培訓講師來自各個部門的員工，并不一定是管理層，技術部有可能出來講軟件應用、銷售部有可能來分享如何有效與人溝通、財務部有可能講如何理財等等。

品友還會定期從外面請一些行業專家與員工進行溝通，這種活動是開放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以參與。

在引進來的同時，品友的員工也會走出去，對合作伙伴進行技術培訓。

友內部還有一個跨部門調動機制，員工可以根據一定的流程，被安排在不同的部門體驗學習，銷售部門的人為了更好地和顧客溝通會組織員工到技術部門，了解產品的特點，然后更好地做好本職工作，技術部門也會到銷售部門，更深入地了解市場需求。

全面的培訓和靈活輪崗，讓品友的每一名員工都是多面手，銷售人員往往可以既懂業務又懂技術，技術人員可以和一家客戶公司的各個部門進行業務交流。

同時，這也有助于培養互信互助的企業文化。

“一個公司的企業文化相比于業務能力是更深層次的東西，沒有文化的公司很難做長。

”黃曉南說。

“創業團隊找人，需要60%的共性和40%的差異。

”黃曉南說。

一般中國的創業公司，往往管理層才有股份，而品友實行的是全員持股，如果工作到一定年限，并且考核達到一定要求，前臺也可以分得股份。

全員持股的股權分配方式在硅谷的創業公司中很常見，它可以最大限度地調動員工的積極性。

聯想集團創始人柳傳志：首先，要看這個人是否有求實的態度。

這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。

在這里我冒犯一下，我發現很多歸國的人才，可能在國外習慣了張揚的方式，容易給人夸夸其談的感覺。

其 次是價值觀的問題。

應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。

很多小公司，在引進人才的時候， 由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點上尤其要注意。

如果引進了一個不合適的人，最后很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。

所以，如何在現有的條件下吸引人才，并且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題，都是需要考慮的。

說到底，價值觀必須相同。

紐約Cbx的管理合伙人格雷格·利普曼：和其他優秀的創業者 一樣，利普曼也從錯誤中學到了很多經驗。

他曾經嘗試錄用被他稱之為“破壞者和攪拌機”的應聘者，這些人的個性、工作習慣以及各種難以理解的特質與現有員工 有著巨大的區別。

他以為這些新人會為企業帶來新的能量。

最終證明確實產生了強大的能量爆發，但并不是這個企業所需的正確能量。

“我們其實一 直都在學習告訴自己，企業文化對于公司是多么重要。

”利普曼說，“這些另類的新同事不能適應公司的企業文化，這勢必會對企業造成負面影響和傷害。

他們本應 在工作中解決企業遇到的問題并滿足業務需要，但我們卻不得不為這些人花更多時間去處理人際關系和各種摩擦。

”吸取教訓后，利普曼在接下來的招聘中把目標只放在那些適應Cbx企業文化的求職者身上，“把企業文化作為風向標”。

他想要招聘的人至少應該能夠與他人進行有效的溝通，平和地處理人與人的矛盾與摩擦，且他必須有禮貌。

調研表明，為員工創建職業發展通道有時比工資更容易留才，如果在這家公司有更快速更好的發展，員工也會因此接受短期內工資比較低的狀況，第二就是文化，特 別是80后、90后的員工會喜歡某一種文化，比如寬松的、彈性的、像家庭一樣的工作環境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上級會給你更寬松的環境或對你 的態度也比較溫和，對你以鼓勵和發展為主。

第三，還會有一些公司，投資對員工進行培訓，注重員工能力的發展，發展有時候是位置的提升，有時候是能力的發 展，如果公司內部有很多機制，讓員工發展各種技能，都可以對員工有激勵性。