李牧晴先生，執一資本創始合伙人，擁有十年的互聯網投資經驗，主導投資的案例有鏈家、我愛我家、加油寶、土著游。

在創辦執一資本之前，李牧晴先生曾是鼎暉創投唯一一位80后的合伙人，在鼎暉創投期間他參與了奇虎360、康輝、九陽等公司的成功上市。

　　1　　創業者拿不到投資的原因　　通常有這兩個　　有不少的創業者會有這樣的疑惑，我公司的利潤可觀，而且每年還在翻番，但為什么還是拿不到VC的錢？　　這類的情況通常有兩個原因：　　其一，你公司的差異化不夠，導致VC很難直接下注；其二，你還沒能尋找到這個行業的核心秘密，使得VC眼前一亮。

　　亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾就一個理想的生意下了一個定義，并告誡大家當找到了這類生意的時候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。

　　在他看來一個理想的生意至少有4個特點：　　消費者喜愛它；　　它能夠增長到足夠大；　　資本的回報率高；　　同時它可以經受時間的考驗——有持續數十年的潛力。

　　其實當我們從決定投資一家公司到最后的退出，這個周期可能會有5年甚至10年。

投資人如果投你，不會只因為你這幾年的業績很好，更重要的是看你有沒有差異性，未來你的發展空間有多大，你是否已經掌握了這個行業的秘密（規律）。

　　拿我們投資過的鏈家來舉例。

從數據上來講，鏈家這家公司通過15年的努力，今年將超過京東、滴滴、攜程等公司成為第二個交易額過萬億的公司，第一個過萬億的公司是阿里巴巴。

　　那鏈家為什么能獲得成功？　　我問過很多的創業者，你覺得鏈家的客戶是誰？這是一個看似非常簡單但實際上卻很難回答的問題。

有人回答，當然是付錢的人了，實際給錢的人自然是客戶；有的創業者回答，當然是賣家，沒有房子，沒有供給怎么產生交易，京東之所以能那么厲害，就是因為人家有供應鏈，有貨在手；還有的人說，其實買家、賣家都是鏈家的客戶。

　　大家看似都說得很正確，但這里面有一個問題，一家創業公司通常沒有太多的資源可供同時多線作戰，這個時候你只能選擇從一端切入。

對于鏈家的客戶是誰這個問題，我的答案既不是買家也不是賣家，而是經紀人。

　　如果你想做成一個較大的組織，你的客戶不應該是買家或賣家，因為一個組織的老大是不可能親自去接待所有的買家或賣家的。

鏈家有十萬經紀人，公司靠的就是這十萬名同事去服務買家和賣家。

　　公司CEO的任務是制定一個好的規則，讓平庸的人變優秀，讓優秀的人更優秀。

當鏈家讓這些經紀人在這個平臺上能過得非常好的時候，才會有好的買家與賣家，所以鏈家的真正客戶就是這些經紀人，他們才是鏈家制勝的關鍵。

　　其實每一位成功創業者都有著自身成功的秘密，有些聰明的創業者，會掩藏這個秘密，就像鏈家從沒有對外講過他們的核心競爭力是什么，而是選擇等待懂行的人發現并投資他們。

　　我曾遇到一位創業者，他本是做招聘的，但他在一段時間內自我感覺很不順，于是他突然想改行去做游戲，畢竟游戲行業賺錢很快。

我就和他說，你在招聘這個行業已經待了這么多年了，對于這個行業你至少知道哪里有坑，如果你此時去選擇一個新行業，我猜想你連坑在哪里都不會知道，這對你而言失敗的概率將會顯著提高。

　　*馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《異類》、《引爆點》和《眨眼之間》都創造了書市神話。

　　馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。

1萬小時的錘煉是任何人從平凡變成超凡的必要條件。

"　　1萬小時定律對于想要創業成功的人來說是前提，這也是你要想知道這個行業秘密的必然代價。

所以我真心建議你，盡量去做自己已經花了1萬個小時的行業，不要輕易換行業。

　　2　　很多創業者在開發產品的時候　　往往會忽略這三步　　之前有很多的創業者會問我這樣一個問題：“VC看好什么樣的投資機會？”其實對于這個問題，我作為VC本身是沒有資格來回答的，相反創業者更應該去問問你的用戶到底需要什么產品。

因為VC永遠都是反應遲鈍的，而用戶與奮斗在一線的創業者們對此應該是最敏感、也是最具話語權的。

　　每次在資本寒冬的時候，我們總會發現一些好的企業。

因為資本寒冬會讓大家更容易遵循創業的常識，主動思考產品如何才能獲得杠桿，如何才能獲得用戶的口碑，如何才能低成本獲取新用戶等。

　　其實這些東西都算創業的常識，但在市場熱的時候沒有人會去談論它。

借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的話：“反過來想，總是反過來想。

”我想這句話對每一位創業者都是受用的，任何一個言談舉措都是根據當時的語境總結出來的結果，所以反向思考是一個永恒的策略。

　　過去這兩年里，整個創投圈涌入了許多創業者和投資人。

造成了市場虛假繁榮的景象，當那些不按常識辦事的公司到處在做廣告，刷漂亮數據的時候，誰能拒絕短期利益，反向地去思考問題，誰就有更大的可能性贏得最后的勝利。

　　另外，在資本寒冬的時候，創業者也更能回到他最開始創業的狀態，去聽市場的聲音，而不是自己去做一些判斷。

我們看到很多的公司即使是到了B輪、C輪的時候，也還會去做一些自己臆想出來的事情。

　　比如目前一家公司的規模達到了1個億，但為了要做到某一個估值，需要把收入做到5個億。

因此他必須要講一個足夠大的故事，想當然地進行決策，然而這個決策或許僅僅是該公司的一廂情愿，不代表用戶的真實需求。

　　我們觀察創業者在開發一款新產品的時候，經常會發現他們陷入到這樣一個邏輯陷阱，因為自己能干這個事情，于是公司就開發了這樣一款產品，實際上這樣開發產品的思路還少做了三個思考：　　思考一，客戶真的需要這東西嗎？　　思考二，客戶愿意為此買單嗎？　　思考三，客戶為什么要向你買單而不是別人？　　這幾個問題聽起來很簡單，但仍然還有不少的創業者在開發產品時主動忽視它們，導致生產出來的產品既不考慮消費者的真實需求，也不考慮競爭對手的發展，完全是因為我有能力做這件事情的結果。

　　當你找到用戶的真實需求后，公司在實現從0到1的過程中，要盡量做微創新。

因為這樣做不至于消耗公司太多的資源，也有助于加速創業公司的成長速度。

現在也有不少人在提顛覆式創新，實際上所謂的顛覆性創新在剛開始的時候基本都屬于微創新。

　　當年周鴻祎想全面做安全服務，但苦于沒有足夠的能力和資源，于是他就想出做一個360衛士，通過一個很小的點去切入。

在滿足了用戶的需求贏得了幾千萬的用戶后，他又開始做免費殺毒。

有一天大家猛然發現原來整個市場已經被他慢慢「蠶食」了，所以360也不是一夜之間就顛覆了整個市場的。

　　創業者不要老想著一下子就創立一個大品牌，弄一個大專利，發明出一招制敵的方法，微創新就是點點滴滴地，從很多細微的地方去改進，讓用戶用起來更方便、簡單。

對于早期創業公司而言，微創新算得上是一把利器。

　　3　　資本寒冬下的生存法則　　總結起來有這四點　　我從2005年入行至今，一共經歷了三波資本寒冬 。

在這過程中我有一個感悟，那就是無論是創業還是投資，最好是往人少的地方去，因為人多的地方你將有更大的概率被「擠死 」。

　　同時在每一次資本寒冬的時候，我從創業者身上都看到了這樣一個問題——大多數的創業者在面臨資本寒冬時，都不知道應該將時間花在融資上還是具體的業務上。

　　因為當你去融資的時候，可能會察覺到投資人的態度都變得冷淡了，甚至有些投資人干脆都去休假了；而當你去做業務的時候，又會發現想再從客戶手里賺錢也變得非常困難了。

　　當創業者在面對這樣兩難的選擇時，又該如何確保自己繼續生存下去？對此我有四點思考。

　　第一、增加與投資人溝通的頻次；　　通常創業者更關注自己的融資情況，很難看到整個市場的融資狀況，而投資人卻能看到這個行業里有多少家公司正在融資，并較為清楚為何有些公司可以拿到投資而有些則拿不到投資。

　　我們發現那些之所以能在資本寒冬中融到錢的公司，除了媒體所描述的一些原因外，還有一個非常簡單但又很關鍵的原因，那就是他們在資本寒冬的時候，提高了與投資人溝通的頻次，定期地給投資人反饋公司的情況，尤其是在細節方面做得非常到位。

　　我在去年就遇到過這樣一位創業者，他幾乎每周更新一次他的周報給我，即使我當時并沒有向他表明投資意向。

最后當他的公司達到可投資標準時，他又將他每個月的月度總結，包括他們內部開季度會的PPT發郵件給我。

可別小看這些不起眼的舉措，對于處在資本寒冬下想要融資的公司來說，它很可能會帶來一些意想不到的效果。

　　第二、調整與投資人的溝通方向；　　國內很多的投資人一般都不會正面回絕創業者，而是會選擇一些較為客氣的方式來拒絕。

因此有時候創業者需要根據投資人的言行舉止來判斷，你當時給投資人所提供的信息是否是他目前所關注的，如果不是，你是否可以再換一種方式繼續溝通。

　　另外在市場較為低迷的階段，當創業者去見投資人時，團隊里幾個合伙人一起去可能會是一個比較好的選擇。

如果你和這個投資人的風格不搭，或許你的合伙人跟他就很聊得來。

作為早期投資人，我們很多時候不是在看一家公司，而是在看這家公司中的核心力量，可能也就是那兩三個人給我們的感覺，讓我們有了投資的信心。

　　第三、 公司內部要開源節流；　　CEO要適當接受 down-round（估值打折）的融資，或許還要接受自己的股份被大量稀釋，從而支撐整個公司存活下來。

同時CEO也需要學習大量的財務知識，推進公司精細化運營，真正做到「一分錢掰成八份花」。

　　資本寒冬時期CEO必須要學會踩剎車，把公司的損耗控制住，重新保守評估你的賬面資金，因為這個時期你想在少于三個月的時間內拿到錢幾乎是不可能的，所以你還需要關注以下三點：　　1）、有營收的企業需要評估自己的賬期，最好能夠做成正向現金流 ，即業務還沒有開展或正在開展的時候就已經拿到了錢。

否則業務做得越大，現金缺口就越大，生意就做得越痛苦。

　　2）、這個階段如果公司選擇搬家將是一個非常高風險的舉措，高額的房租加押金，還有裝修費用，很容易拖累整個公司的現金流。

另外也容易出現地方大了就擴團隊的情況，所以市場行情不好的時候公司搬家需特別謹慎。

　　3）、用數字化決策驅動精細化運營。

CEO當中可能只有20%的人知道自己的現金流量表是怎么來的，而實際上創業公司的財務模型及數據分析工作是CEO的職責所在，CEO有必要一項一項地摳財務明細。

　　每一位創業者都需要想一想，你公司的現金余額是多少，你每個月花多少錢，你的用戶增長和成本是什么關系。

　　第四、強調企業文化與現金收入，弱化糾結選項；　　1）、是否可以裁掉銷售人員？　　裁掉銷售肯定是不行的，因為公司有收入是最重要的事情。

　　2）、可否接受與主營業務無關的收入？　　對于那些錢不多且融資有困難的公司而言，我的建議是不要放棄任何一個賺錢的機會，收入是肯定要做的，畢竟生存是第一位的。

　　3）、是否應該大力加強內部管理？　　這個策略看似最有道理，其實并沒有什么用。

加強內部管理是創始人長期該做的事情，但它也是最難見成效的一項工作。

當公司處境較為困難的時候，與其做管理還不如想辦法做收入。

　　4）、直接裁掉公司的技術人員是否合理？　　因為技術人員通常6個月甚至一年內無法直接產生現金回報，雖然招聘一名技術人員的周期也較長，但有時這也是不得不做的決策。

甚至有公司還做過這樣的事情，讓技術人員也去做銷售。

 　　5）、CEO這個時候是否應該重點強調企業文化？　　經驗少的創業者可能不會這么做，但這恰恰是非常的重要。

在寒冬的時候，要裁掉一些想在公司賺快錢的人。

市場環境不好的時候凝聚團隊的往往不是金錢，反而是企業的文化。

　　有些創業時間較短的CEO，在面對裁員這個問題時，選擇慢慢回避。

先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是這樣一種「蠶食」的策略，反而影響了整個公司的士氣與信心，最終更有可能拖垮整個公司。

裁員的決策一旦想清楚了就要一步做到位。

　　4　　創業公司的擴張需走「進化模式」　　而它有這兩個特點　　當你解決了生存危機之后，接下來的一個大難題就是如何尋求增長，實現彎道超車。

但增長其實不是一個現象，而是需要一步一個腳印走出來的，一個CEO核心的職責就是如何把握公司發展的節奏。

　　每家創業公司的成長都要經歷四個階段：　　發現市場的存在、驗證用戶需求的真實性；　　確認產品對于解決問題的有效性；　　不斷修正商業模式、完善產品、提高獲客效率，真正找到屬于產品與市場的契合點；　　快速擴張；　　根據 Startup Genome 的調查超過 70%的創業公司死亡原因是由過早擴張引發的，也就是在沒有完善前三個階段的前提下直接進入了擴張階段，最終現金流斷裂導致死亡。

　　我們其實發現很多創業者做的事情都是對的，但就是當時的節奏把握得不對。

什么時候該踩剎車、什么時候該踩油門，踩反了可能很快就會被踢出局，踩對了一個就能在市場上繼續生存下去，連續踩對了兩個，那這家公司就很有可能成為這個行業里一家偉大的公司。

　　許多的創業公司在拿到A輪之后就聘請有經驗的管理者，CEO在上面，下面就設有各種CXO、VP、總監等。

如果是這樣，這家公司可能很快就會變成創業公司當中最不想成為的那類公司，臃腫的組織機構，內部之間的信息周轉也非常慢。

　　我們曾經投過一家公司，2009年到2010年兩年的時間，CEO開始套用一些大公司的機制，最后導致CEO離前線越來越遠。

溝通環節多了以后，中間環節的信息損耗極快。

等信息傳遞到CEO那里的時候，已經完全變味了，可以想象他基于這類信息所做的決策自然也就好不到哪里去。

所以創業公司應該堅持另外一種增長模式，叫做進化模式，它有以下兩個特點：　　1）、只有內部形成試錯機制才能讓一家公司繼續活下去。

在1859年達爾文發表《物種起源》之前，大家都認為生存競爭存在于不同的物種之間，比如蛇和老鼠之間的競爭。

但是達爾文通過推演得出了一個新的結論——種群內部也存在激烈的斗爭。

因為資源的有限，每個種群只能存活下極少數最優秀的個體，而這一小部分個體將帶著整個種群最優秀的基因繼續延續下去。

　　同理讓一個企業真正往前走的，不是你和對手之間的競爭，反而是你在企業內部劃分的小機構之間的競爭，這才是促進自身成長的最主要力量。

　　作為一名CEO，我們總是求穩，最好是極高的員工滿意度，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍。

但這些真的能帶來整體的穩定性嗎？真實的情況是，只有各個部門的變化才能獲得整體的動態平衡，這是穩定的悖論。

所以CEO應該要鼓勵內部競爭，爭取小單元的試錯來成就企業的前進。

　　2）、精英化的小分隊作戰。

如果說傳統企業的組織架構像朝鮮人民解放軍，互聯網時代的組織架構就很像美國特種兵小分隊。

當初Uber來華拓展業務的時候，第一步就是先在這個城市招三個人，一個是城市經理，一個是運營經理，另外一個是社群經理。

這樣的一個小團隊，不僅省去了中間復雜的管理成本，也能保證團隊的快速靈活，快速響應外界的變化。

　　有一家做游戲的公司叫Supercell，公司的CEO永遠在下面，貼近用戶支撐著整個組織運作。

公司在取這個名字的時候，就已經將他們的組織特點注入到公司的名字當中，他們自己稱公司為超級細胞。

　　公司就像一個細胞，不斷裂變重組，一旦某一個細胞長得過大的時候，就會分裂成兩個細胞，裂變進化的方式推動著企業向前發展。

這樣的組織管理形式，相信在中國將會越來越多。

　　以上是我的一些理解和思考，希望能與你多多交流。