第一，五個物理學定律的啟示在科技日新月異的發展速度之下，每一位企業家都面臨著前所未有的巨大挑戰，想保持不敗之地最危險的行為就是拒絕改變。

幸運的是，危險與機遇并存，一旦決心著手變革，變革速率將有可能呈J型曲線發展，增長速率會隨著時間逐漸增大，從成本優化、績效優化、效率優化逐漸過渡到變革優化。

我們或許可以通過幾個最基本的物理學定律詮釋出商業發展與變革的規律：1. 摩擦力越大，增長越困難（牛頓第一定律）運動中的物體有維持運動的趨勢。

靜止中的物體有保持靜止的趨勢。

除非受到其它物體的作用力迫使它改變這種狀態。

人的天性是厭惡改變，傾向于仰仗既有經驗，下意識地抵抗自己所不適應的。

然而追求創新與變革，就需要克制這些與生俱來的弱點，需要每一位企業家去鼓勵企業的風險文化、激勵員工勇于快速試錯、勇于丟棄停滯的工作流程、逐步建立去中心化的團隊、善于授權建立自下而上的創新。

2. 始于精簡，保持精簡（牛頓第二定律，F=MA <合力=質量×加速度>）規模往往是增長和創新的敵人。

小而美常常是發展之道。

企業發展的過程中，謹記始終保持一個輕盈的體態。

道理很簡單，因為一個作用力對于一個質量大的物體幾乎起不到作用，但卻能輕易推動質量小的物體，并讓它加速前進。

優秀的企業家務必隨時警惕規模成長陷阱。

公司存在冗余現象是可以預防的，它所呈現的早期信號包括：企業開始強調物理條件和設施、注重形式而非內容、管理人員的膨脹、不強調量化指標，反而強調不可量化的事物。

企業家需要始終要關注的是真正重要的指標，包括客戶、訂單量、營收、毛利、流失率、盈利能力、現金流，讓真實的數字說話。

3. 在壓力下發展（理想氣體定律，PV=nrT）理想氣體在處于平衡態時，壓強，體積，物質的量和溫度間關系的狀態方程。

壓力、體積、和溫度之間，永遠存在一個平衡。

這就好比在企業快速發展過程中，資金成本、發展速度極限、市場規模、單位效益之間也存在一個最佳平衡點。

企業發展中一定要保持階段性的產品的專注和領域的專注，不要盲目擴張。

4. 充分利用你的靈活性（機械杠桿定律，M1 x a = M2 x b）初創企業需要善于把握機會，借勢借力，與大象共舞。

對于一個大公司來說，它很可能認為其最主要的對手就是其他大公司。

但實則并不盡然，通過借助杠桿效益，初創公司也能以小博大，它們可能才是大公司真正的對手。

初創公司的優勢非常鮮明，簡稱「5S優勢」包括：Stealth——隱蔽、Speed——速度、Smarts——才智、Svelteness——精簡，以及Simplicity——簡單。

這些靈活性不容小覷，具有顛覆產業巨頭的巨大潛力。

5. 熵增原理（熱力學第二定律）熵（無序指數）隨時間推移而增加。

以Google為例，其員工「無序時間」的產物包括GMAIL，NEWS，GOOGLE NOW等優秀產品。

另外一個關于無序增加的實例是，現在隨著微信微博等新媒體的迅速普及，信息傳播無序化特征越發明顯，整個傳媒生態也在往社會化媒體方向迅速發展。

在這種情況下，一家企業的任何一則正面或負面的消息內容都會在社會化媒體下達到指數級的擴散速度。

企業與客戶之間的互動也隨之越來越緊密，特別是面向大眾消費群體的企業，客戶決定了企業品牌的成敗。

因此，任何一家企業都需要在社會化媒體環境下不斷培育新的視角，銷售、公共關系、客戶服務、業務拓展等功能都需要融合社會化營銷以幫助企業提升自身的知名度和美譽度，擴大產業影響力。

第二，培養你的Professionalism一家企業能夠成功，最關鍵的因素是什么？除了Entrepreneurship（創業家精神），「創業家精神」是過去一段時間里國內媒體上出現頻率最高的詞匯之一，我們還需要Professionalism（職業精神）。

大量的創業公司最后沒能長大，沒能成為預想中偉大的公司，原因有很多，但最主要的恐怕還是企業有沒有很強的執行力和團隊文化。

這一點對初創期企業適用，對大公司也適用;對跨國公司適用，對民企也適用。

那么，怎樣才能建立很強的執行力和一個優秀的團隊文化呢？強調Professionalism是核心之一。

Professionalism涵蓋很多方面，有些是表現在非常細節上的。

比如，1992年我從研究生畢業找到華爾街工作的時候，朋友們告訴我作為華爾街的Professional，首先要把著裝改一改，耶魯學生時代穿的衣服不適合了，投行標準的服裝是白襯衫、領帶和深色的西裝，還得加袖扣。

但其實外表的東西不是最重要的，更重要的是職業的行為。

1. 專業的知識和能力：必須在你所在行業里面成為專家，但對于一位有志成為管理者、領導者的人來講，知識應該是多方面的。

如果你是學工程的，當走到一個中高層管理位置的時候，可能也要了解財務，這就是為什么今天我們需要參加EMBA、FMBA這樣的課程，因為這里給大家提供了一個全方位了解企業管理、提升領導力等的學習交流平臺。

2. 團隊精神：我們需要在團隊之間建立信任、尊重以及體諒。

體諒這個詞非常重要，盡管它放在最后。

當你的同事因為種種原因沒能達到大家期望值時，你要給他一些理解，同時給他尊重和鼓勵，能夠讓他在落后的地方補起來。

3. 價值觀：我們今天經常在說正能量，你對待客戶、合作伙伴的態度是怎樣的?你對周圍的朋友、家人是怎樣的?善待家人、善待同事，也這是我們價值觀當中非常重要的一點。

如果過度營銷或欺騙客戶，盡管可能在短期內能夠達到某些目標，但這些最終都會損害公司和你自己。

4. 責任心：每個人對自己所從事的工作，每個細小的工作，都要有最佳完成任務的責任心。

因為團隊成員期待你最佳地完成這項任務。

第三，你的追求決定你的事業高度加強你的戰略思維其實 CEO 不是那么好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。

如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。

但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。

傳統行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。

四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年「今日頭條」做得非常出色。

那時我們去了解「今日頭條」的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。

我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。

事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產品的技術優勢，就在后面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。

要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。

2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。

那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

第四，深度參與產品做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。

也許你還會記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產品經理，團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產品。

第五，提前培養年輕人空降高管的失敗率是不低的。

成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。

我傾向于找年輕人培養，他們可能沒那么多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養？實戰就是最好的培養。

你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

第六，重視數據分析在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門。

這是一個認知偏差。

當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。

但好的財務部門是公司業務的重要參謀。

美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。

CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。

我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。

第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟。

比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。

考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。