很多時候，面對營業額上不去、業績下滑，許多公司都會抓管理和生產。

但是，除了裁員節流、降低成本這些慣常的做法外，還有哪些措施能夠拯救一家公司，并且起死回生呢?“硅谷教父”史蒂夫·布蘭克曾經在上個世紀80年代給一家幾乎倒閉的公司做咨詢，他的建議不僅拯救了那家公司，而且使它業績上漲、市場份額大增，令對手害怕。

究竟布蘭克的建議是什么呢?史蒂夫·布蘭克是一名硅谷的“老人”，他提出了客戶開發方法論，幫助許多創業公司迅速定位種子用戶;還發起了硅谷的“全球精益創業運動”，改變了許多創業家和經理人創辦企業的方式。

因此布蘭克被譽為“硅谷教父”。

上個世紀80年代的一天，他接到一家公司的咨詢電話，詢問解決銷售困境的方法。

這家公司名叫“SuperMac”，是一家專門為蘋果Mac電腦提供外設的廠商，產品有彩色顯示器以及外接磁盤。

當時Mac電腦外設產品市場基本上被其他兩家公司壟斷，SuperMac只能在這兩個巨頭的夾縫中生存，一度面臨倒閉破產。

布蘭克根據這家企業的特點量身打造了團隊管理方面的建議，使得SuperMac起死回生。

下面是布蘭克對于這家公司銷售團隊改造過程的回憶。

公司的職位不代表你的工作內容首先，布蘭克找來公司各部分的負責人，詢問他們各自部門為產品營銷做了什么貢獻，這個時候各個團隊負責人的回答讓布蘭克很無語。

展會經理就像看著白癡一樣看著布蘭克：“你難道不知道我的工作就是到交易會布置展臺嗎?”類似的，產品營銷負責人說自己就是收集數據的，網絡部門說自己就是做網站的。

最令人“印象深刻”的當屬公關經理了。

他的回答很簡單：“我們在這里是為了寫新聞稿。

如果有媒體打電話來，我們就接電話。

”公關經理OS：我就問你服不服?!聽起來是如此的合情合理，理直氣壯。

甚至這些負責人會反問布蘭克，“我們的工作就是那樣啊?難道不是嗎?”在布蘭克看來，各個部門的負責人犯了一個錯誤：把他們的頭銜和他們應該為公司做出的貢獻混淆了起來。

頭銜雖然會印在他們的名片上，但頭銜并不是他們的工作。

頭銜不等同于工作。

這是一個很重要的觀念。

這個問題是公司管理層之前沒有意識到的一個問題。

管理者沒有和市場營銷部的人坐到一起，去定義這個部門的使命是什么。

一般公司都會有一個文件來說明公司里每個部門的工作職責。

大多數公司花費了很長時間來寫這么一份文檔，里面定義了一個部門的職責。

不過書面上的語言如何才能轉化為實際的行動呢?具體到部門和每個人，應該怎么去實現這份文檔?這卻是許多創業公司一直都沒有思考過的問題。

布蘭克提醒當時SuperMac管理者：應該為營銷人員定義日常的工作，讓每個人有一個清晰的目標。

所以除了寫一份關于部門的職責文檔，還應該為部門寫一個書面的目標，這個目標應該是營銷人員工作的出發點。

布蘭克因此給SuperMac的建議是制定一個“部門使命聲明”，讓大家明白為什么他們來這里上班，他們需要做什么事情，怎樣才知道他們做得好還是不好。

而且其中還要提到SuperMac營銷活動的兩個關鍵詞：營收和利潤。

訂立一個簡潔有力的年終目標除了制定部門的日常目標，布蘭克還和管理層確定了公司年終銷售目標——2500萬美元的銷售額，毛利率達45%。

這對于當時的SuperMac來說幾乎很難想象，讓人無從下手。

因此為了實現這個目標，布蘭克根據SuperMac公司的整體情況，把大的目標細分為：營銷部門需要為銷售部門提供4萬個活躍有效的銷售線索，在SuperMac的目標市場上把公司和產品的知名度提高到65%以上，每季度SuperMac的產品需要獲得五個正面的測評，讓產品的市場份額達到35%，部門人數控制在20人，成本費用不高于400萬美元。

再從不同部門來看，要完成這樣一個目標，公司的各個部門都要參與進來，不同部門(廣告、公關、會展、研討會、網絡等部門)需要明確自己在這個目標實施中的定位以及需要：激發最終用戶需求(以配合我們的營收目標)把這種需求導流到我們的銷售渠道中給產品制定合理的價格，來實現我們的營收和利潤目標(創造高價值)教育我們的用戶幫助工程部門了解客戶需求當計劃趕不上變化的時候剛才說的年終目標“要達到2500萬美元，毛利率要達到45%”，如果員工了解這個年終目標，他們就會齊心協力來實現它。

甚至員工會有一種激情來完成這件事情。

但是，有時候計劃趕不上變化。

很多時候促銷方案和營銷計劃因為各種各樣的因素需要變更。

那怎樣才能實現年終目標呢?實際上，可以另辟蹊徑來解決問題。

如果營銷方案需要更改，那么更改時每個部門都需要問自己一個問題：為了讓公司能夠實現45%的毛利率，銷售額達到2500萬美元，我們部門能從哪些角度做?能不能另想辦法?員工也是這樣。

當辦公桌上的東西堆積如山時，他們要學會問自己，“這些事情可以幫助我向使命目標靠近嗎?如果是，哪一個是?如果不是，為什么我要做這些呢?”在布蘭克來到SuperMac之后，公司雇傭了一個新的營銷主管，她把該部門轉變成了一個以年終目標為中心的團隊。

她新任命的展會經理很快就明白，他們工作不是在交易會上設立展臺。

我們可以雇用工人來設立展臺。

交易會是提高公司知名度、尋找潛在合作對象的機會。

如果你是展會部門的主管，你就負有這方面的責任。

重要的不是展臺。

如果我們可以通過跳傘的方式在交易會上達到提高知名度、尋找潛在合作對象的目的，你可以不在乎我們是否有展臺。

公關也是如此。

公司新招的公關負責人很快就發現，他的助理就可以接聽媒體記者打來的電話。

SuperMac的公關工作不是被動的“寫新聞稿，然后等著事情發生”。

衡量業績的方式不是你有多忙碌，而是你起到了什么效果。

而且傳統用來衡量公關效果的指標，公司一點也不關心。

公司希望看到的是公關部門和媒體拉近關系，并利用這種關系來激發最終用戶的需求，進而將其導流到公司的銷售渠道中。

布蘭克通過不斷使用新的指標，來觀察不同的公關訊息、渠道和受眾會對最終用戶的購買量產生怎樣的影響。

產品營銷團隊也是一樣。

公司雇用了一位產品營銷主管。

之前他是一家公司的市場營銷負責人，后來成為了該公司的全國銷售主管。

他來面試的時候，公司CEO問他，他的市場營銷材料，大概有多少是銷售團隊確實在外面用上了的。

他說：“大約百分之十，”布蘭克看到他臉上難為情的樣子，覺得這個人就是合適的人選。

此外，公司的營銷總監不僅善于理解顧客需求，也善于將這種需求傳達給工程部門。

在布蘭克的一番改造以后，整個團隊的凝聚力得到了大大的提升。

拖延癥的解決方案拖延癥是全世界都流行的問題。

但是在公司，員工的拖延癥卻阻礙了整體的發展。

比如當一個部門未能按時交付一個銷售項目，或者公關部門錯過了媒體的最后期限時，部門里的每個人都能找到借口來推脫自己的責任。

SuperMac的CEO認為，這是部門文化存在問題，但卻想不出原因何在。

在布蘭克的指引下，CEO明白了大家拖延癥的原因：就算超過了最后期限，也不有人被問責。

如果沒有人被問責，就沒有人重視對管理層的承諾。

CEO總是聽到員工說，“宣傳手冊還沒有做好，是因為供應商太忙了，我們無法在原定的最后期限內完成任務”;或者是“1月的廣告只能安排到2月了，因為畫手生病了，但我沒告訴你，我以為那沒有關系”;或者是“我們要推遲產品的推出了，因為團隊覺得他們沒辦法按時做好準備。

”部門里有一種“不問責，不被問責”的文化——他們只需要聳聳肩，找個借口就能脫身。

這種情況必須改變。

布蘭克認為解決方法就是必須建立問責機制。

有一天，CEO直接掛了一塊牌子在他辦公室的門上，上面寫著：“沒有任何借口。

”布蘭克要使所有人都知道，公司要實行問責制。

問責對于員工來說，不是“必須把東西做出來，不然就辭職走人”，而是“我們已經商定了交付日期，在交付日期之前，如果有什么事把你難倒了，或者超出你的控制范圍，你來尋求幫助都是OK的”。

如果職員在交付日那天才來CEO的辦公室找個借口說我沒有完成工作，那么對不起，公司這里不需要你。

布蘭克告訴SuperMac的CEO，這不是在搞僵化，而是要避免業務出現讓人措手不及的狀況，提倡大家一起來解決問題。

在那之后，整個公司花了很多時間一起解決問題，為按時完成任務掃清障礙。

也就是說，面對員工的拖延癥，一家公司需要做到以下幾點：對于失敗，我們不會找借口，只會講述事實并請求幫助。

我們不會接受失敗的借口，只會聽取事實，并提供幫助保持執行力重視個人的誠實和正直這四條足以定義公司內部的效率文化，讓大家都步調一致，齊心協力地推動公司發展。

隨著時間的推移，問責制、執行、誠實、正直以及激情促使SuperMac整個公司不斷發展，市場份額不斷擴大。

有一天，布蘭克接到SuperMac的CEO打來的電話，告訴布蘭克他們剛剛打完一場硬戰。

CEO接待了下屬，下屬和他聊了聊這個星期取得的小勝利。

他們講述了各自遇到的事情，然后意識到SuperMac(那時才剛剛扭虧)已經開始在對那些資金更充裕、規模更大的競爭對手形成沖擊。

這讓所有人都心潮澎湃，大家都充滿了斗志。

寫到這里，布蘭克總結了使SuperMac扭虧為盈的秘訣：把獨立的任務執行分解到最低的層級給大家制定一個使命：他們為什么來上班，他們需要做什么，他們怎么知道自己做得好還是不好。

對于使命聲明，要向大家解釋使命背后的宗旨。

建立一個可以獨立執行使命的團隊用問責機制來約束員工，防止拖延癥