2003年SARS爆發期間，我和Jenny（GGV紀源資本管理合伙人李宏瑋）都在中國，當年的情況和現在不太一樣，那時候經濟結構偏向于傳統，互聯網公司的生意整體來說更偏線上，牽涉到線下會比較少。

不管是百度、騰訊、還是盛大、攜程，更多地激發了大家去線上消費，整體的線上業務是利好的。

但今天的互聯網行業，線上跟線下的結合越來越多，打車、共享單車這樣的出行企業就不用說了，甚至機器人等企業，也因為硬件跟供應鏈緊密相關而受到影響。

所以在我看來，和2003年相比，2020年的疫情對創業公司和整體經濟的影響會更加實質一些，尤其在接下來的第一、二季度。

疫情發生后，大家都很關心在湖北武漢等地區受影響的人群，各省各市的醫護人員紛紛出征，有能力的同行也在積極捐款、組織尋找口罩、防護服等醫療物資。

我們GGV在這方面也做了努力，捐贈了一筆費用來支援湖北省慈善總會，也聯合我們的被投企業在東南亞印尼、新加坡找到了不少醫務貨源，通過阿里菜鳥的協助送到了疫區。

其實在這個時間點，大家難免會在網絡上對眼下的狀況有一些討論或猜疑，但其實越是困難的時候，越需要大家同心協力，做自己能做的事去幫助疫區，幫助被投企業和更多面臨困難的創業公司。

這段時間我們一定要打起精神，快速把目光聚集到疫情之后的行業發展上來。

上周開始，我們GGV的投資團隊同事們開始全面去深入了解被投企業的情況，去了解目前的形勢對于業務、收入、現金流的影響有多大；GGV投后團隊組織了很多在線課程，邀請了各領域的專家去幫助被投企業從不同方面來應對疫情。

近期我在跟進的7-8個新項目，里面有2-3個也是偏線下的，顯然會受到影響，這種情況下我們將拉長觀察期，觀察疫情對它的業務實質影響有多大，也會更重視CEO和團隊在逆勢之下的應對能力。

2003年SARS時期阿里、騰訊這類大企業的措施值得我們去回顧、去探討，包括人員優化、薪酬調整、團隊團結。

在這樣緊要的關頭，措施做的好，會更好地增強團隊的凝聚力，而一旦處理不當，可能公司就散掉了。

所以，2020年接下來創業者該如何生存？如果讓我給一些建議的話，最重要的宗旨是：企業要先保命。

根據疫情可能帶來的影響，創業者應當計算現金流，并且做好未來的少則三個月、多則至少半年融不到錢的準備，然后基于保證生存的場景再去重新做預算。

具體怎么做呢？第一，優化成本：適當主動優化人員，讓最核心的人留下來。

雖然這個時候談人員優化似乎不妥，但對于那些活在生死邊緣的企業，就不得不狠心做決定。

而主動優化的原因是如果你不主動，就只會被動，優秀的人才會觀察公司的經營狀態，甚至可能會在狀態不佳的時候選擇離開。

優化薪酬，原則是盡量拉長公司的資金跑道。

大部分創業公司的創始團隊和管理層應該領頭做一些薪酬的調整，可以是短暫的三個月或者半年。

2020年只會加劇VC行業的洗牌，強者愈強，弱者可能會被淘汰。

第二，預設未來可能面臨的場景，設置你的Plan A、Plan B、Plan C。

在未來的2-3個月當中，疫情的進展會讓公司面對各種狀況。

不同的企業、行業的受影響程度不同，受影響周期有長有短，因此，每個企業要針對自有的情況來做判斷，來做場景的Scenario Planning。

而疫情過去以后，人們的消費、出行等等行為還是會有一定的陰影，無法馬上恢復。

在可能第二季度或者第三季度經營狀況才能復原的情況下，企業一定要理清楚疫情對現金流的業務的影響，這是每個企業都應該做的事情。

以上種種調整，目的是為了公司活命，因為在未來的三個月、半年，期望能融到錢，我覺得是非常難的，所以創業公司應該理性地下判斷，基于現有的資金，來計算公司能夠存活多久。

生存下來是第一，能夠在危機中生存下來就是好漢，就是未來的贏家。

疫情之后，更值得我們去思考的是大眾消費行為的變化。

這是一個更長期的問題，我覺得值得所有創業公司去思考：疫情之后人們的消費行為會有什么樣的變化？在危機中如何去尋找或者捕捉下一波的機會？這是值得大家去探討的關鍵。

疫情把大家困在家里，線上流量正在重啟，但也要辯證地去看線上流量的價值。

在線教育與在線娛樂等以在線內容作為業務的公司，在線的使用率提升，線上消費也有望提高。

SARS時期的百度是一個特別的案例，我記得2001年百度正式開始嘗試做自己的門戶網站，當年8月份發布了Beta版的搜索網站“Baidu”，從提供后臺技術的企業服務業務轉為面向公眾獨立提供搜索服務。

經歷了2002年的技術升級，2003年SARS期間，百度爆發了新的增長，baidu搜索流量較2002年增長了7倍，超過谷歌，成為了最大的中文搜索引擎。

2003年，百度的整體收入更是快速增長，但因為當時整體互聯網廣告收入業務體量還很小，線下廣告疫情下更往線上廣告遷移，跟今天情況很不一樣。

如今的互聯網廣告消費體量和17年前早已不可同日而語。

而且，雖然運營數據會有新增長，但因為廣告主的投放量也受到了影響，偏向廣告業務方向的企業，廣告價值可能會下降。

所以創業者在當中要做一些適當的平衡來管理收入，也要在產品和技術上對業務做不同的優化。

創業公司應該理性下判斷，基于現有資金，來計算公司能夠存活多久。

當然，偏向用戶端的消費會是利好。

因為大家都呆在家里，使用移動設備的時間提高了，但短期的時間紅利未必能帶來長期的留存，隨著疫情緩和，大家恢復上班、上學，時間紅利將會消失，相對來說是不可持續的。

但這段時間里大家更愿意去嘗試新的軟件，時間紅利對拉新是有幫助的，創業者應當立刻去挖掘一些更加新鮮的用戶消費需求，把用戶真正留存下來，這也是要比拼創業公司的產品、服務、內容能力了。

此外，對醫療行業創業者來說，遠程問診的用戶習慣或許能夠被帶動起來，醫院的數字化管理也能被正向推動；由于大家會更習慣于遠程辦公，企業主的線上消費意識便會被強化，這會促進中國企業的信息化。

疫情對有上市計劃的創業者也會有影響。

接下來這1-2個月，IPO會有些艱難，創業者無法到處路演，但是2020年下半年到2021年初影響應該不會太大。

SARS之后，2003年12月攜程上市，所以創業者也可以抓住疫情后的消費實現反彈。

疫情對VC行業是否有影響？我認為是間接影響。

如果主要投資的領域是消費類、零售類，那么基金受到的影響是巨大的。

2019年本身就是“寒冬”，2020年只會加劇VC行業的洗牌，強者愈強，弱者可能會被淘汰。

實際上VC是一個習慣于遠程辦公的行業，尤其GGV的辦公室和團隊遍及全球，過去我們也經常借助遠程工具來辦公。

GGV現在5個辦公室、80多位同事，一直在用微信語音、ZOOM這些產品去討論問題。

疫情把大家困在家里，線上流量正在重啟，但也要辯證地看待線上流量的價值。

疫情會不會影響我們的出手？會。

會不會導致我們不出手？不會。

未來的三個月里，疫情的影響將使VC投資人們的調研能力下降，無法去跟創業者當面聊、跟高管碰面，無法觀察創業企業的辦公場景、客戶狀況，投資效率會受到一定影響，也會拉長我們對項目觀望的時間，但真正好的企業是可以脫穎而出的。

在這樣的情況下，作為GGV來說，我們會更多地去考慮疫情對項目的影響，然后去觀察企業的應對措施。

往往危機背后一定會有機會，看團隊和CEO怎么去應對，怎么去思考危機中的問題，這是我們格外看重的。

在我們針對被投企業的調研當中也看到，絕大部分企業在未來一兩年內的現金流都是足夠充裕的，只有極少數企業在未來半年的現金流比較緊張。

還有一部分企業業務相對利好，它們大多是與線上流量有關，教育、娛樂等，這也說明雖然疫情帶來了巨大的影響，我們還是應該對未來保有足夠的信心。