很多朋友告訴我類似這些問題：當初和他一起打拼天下的干將們，如今卻在企業發展勢頭正猛時，激情不再有；企業做大做強時，卻越來越散沙難聚，而變得各自為政；被奉為軟實力的企業文化在面對90后職場新主力軍時，真的越來越“軟”。

我告訴他們：表在管理，本在人心。

身還在，但認同已不再，所以漸行漸遠。

那么，有沒有一種方法可以解決這種多因素變量導致的企業現象呢？有。

捋順管理靠“法術”，齊心合力靠“道法”，就是讓企業和員工能形成共同的心理契約。

企業文化不能只重傳統，真正的源頭活水是要有一種會“變通”的企業文化。

以不變應萬變絕不是睿智的選擇。

企業原本就是一個具有生命周期的生命體，一成不變的企業文化之道與企業不斷成長發展的需求之間必然會出現矛盾。

而“變通”的企業文化，就是具體問題具體分析。

它要求我們先看清企業狀態，再根據企業發展的現實狀況來調整企業文化的架構與理念、表現形式，讓企業文化與企業生命體融合，也給予企業文化自身一個良好的成長機會，從而實現變則通、通則達。

不同企業發展期的文化訴求按照企業發展周期，我們可將企業分為初創期、發展期、成熟期和衰退-轉型期四個成長階段。

由于每個成長階段所處的社會、政治、經濟以及文化環境均有不同，因此不同階段的企業對文化的訴求也有不同。

甚至是同一發展階段下的企業，由于發展方式、路徑的不同，也會出現不同的文化需求。

因此，這就需要對成長階段以及文化訴求進行梳理(如圖表所示)：從圖表中可以看出，不同發展階段的企業文化其特點十分明顯，文化建設方法也有所側重。

初創期的企業文化，主要是為剛剛創立的企業樹立一面精神旗幟，這個時候企業一把手的價值取向和認知最為重要。

到發展期，通過并購重組謀求發展的企業，關鍵需要考慮的是并購企業間的文化差異處理；通過縱向集團化發展的企業則要建立一個可以“一主多元”的集團文化；對于按市場需求進行單體發展的企業而言，可能就要著重關注企業文化的更新和提升。

對于步入成熟期的企業而言，如何基業長青是首要考慮的問題，那么從文化建設提升到文化管理就成為必然。

而對于衰退-轉型期的企業來說，需要把原來的死胡同變為彎路口，這也需要文化的引導，這個文化將主要是根據企業戰略轉型而做出的文化重構。

“變通”成長的文化系統從上圖的企業發展分期以及文化建設特點和方法的不同，我們可以看到，企業文化應當是一個由文化雛形——文化建設——文化培育——文化變革四階段組成的閉環文化系統，這個系統是生態的、可成長的。

文化雛形階段的關鍵，是把企業文化做成種花而不是移花。

盡管這個階段的文化理念只是初具規模或者說只是領導人的個人意志，但值得注意的是，這個階段的企業文化一定是企業領導人立足于企業自身特點而提煉的，任何“洋為中用”、“拿來一用”的做法在此都不可取。

文化雛形階段，要求的是“根正苗紅”且扎根深植。

文化建設期是整個企業文化成長系統中最重要的一環，對于這個階段的要求，關鍵在于“因地制宜”。

根據企業所處環境的不同、發展戰略的不同、文化差異的不同，來選擇多元化的文化建設方式。

因此并購來的企業文化更看重整合和文化更新，縱向集團化的企業則要做好文化融合和落地回灌，而對于單體發展的企業，現有文化的評估和提升就顯得尤為重要。

在生態、成長的文化系統里，文化培育階段是最為漫長的。

因為一旦企業選定了文化構架和文化管理模式，接下來的文化建設走勢以及文化效果的呈現就全與文化培育休戚相關了。

當然，這個階段更針對于已經成熟穩定發展的企業，因為這是最凝練文化亮點、形成企業不可復制力的好時機。

作為一次成長循環系統的最后一環，文化變革既是本次系統的終點，同時也是下一次提升后文化系統中的新起點。

企業文化與企業同呼吸、共命運，它賦予了企業成長的生命力，自然也就面對著生命中的衰退和在逆境的謀變，而這，就是文化變革。

文化變革實際上更多的是一種新生命希望。

要做好會“變通”的企業文化，要認清幾個文化階段之間的邏輯關系：文化雛形是“種花”，文化建設是“剪枝”，文化培育是“施肥”，文化變革是“節節高”；文化雛形關鍵在于“扎”，文化建設關鍵在于“變”，文化培育關鍵在于“通”，文化變革關鍵在于“達”。

“變通”文化的現實認證既然企業文化是一個可成長的文化系統，那么，與時代、企業、員工期許等諸多訴求變量保持匹配性，就成為這個會“變通”文化的應有之義，也是企業文化從高高的形而上落到現實的必然路徑。

企業文化的出臺不是為了紙上談兵，而是為了指導實踐，下面就以當下最煩擾企業的“90后不好管”這一現狀為例，來談談企業文化究竟該如何“變”，怎樣“通”？面對當下的職場主力軍，尤其是90后一代，企業文化顯得有些尷尬：文化管理被視為虛無縹緲，文化之道被當成一種擺設。

他們不關心企業文化到底是什么，他們最關心的是自己在這種氛圍下，還能否擁有自我與自由。

因此，苦口婆心的文化宣貫充其量是唐僧的緊箍咒，陣痛后依舊我行我素；全員參與的文化實踐最多算是現實版的電玩動漫，不需要游戲攻略，過眼即忘。

我們應當看到，作為企業文化客體的90后，他們雖然有些桀驁不馴，但他們身上也有閃光。

90后一代更為大膽創新，不拘泥傳統，不恪守陳規。

同時，他們既然選擇了企業，就說明企業愿景與他們自己的目標存在著交集，共同的心理契約不是不可達成，只是90后更喜歡按自己的方式去實現。

所以企業文化面對90后并非“舉手無措”，針對這些職場主力軍的整體特質，調整好企業文化實現的道法術，文化建設與文化管理依舊可以變得很“通達”。

首先，要變文化教化為文化感知。

企業從理念上，先要放棄教化他們、改變他們的想法，相反，要讓90后由被動接受企業文化變為主動融入企業文化，讓他們更多地去體驗，使他們漸漸發現企業文化中的可貴以及與他們價值追求的一致性。

這樣，由文化教化變為文化感知，變他人布道為本人悟道，從心里油然而生認同感，才是適合90后企業文化建設的根本。

其次，要以學習成長來筑基企業文化。

90后的職場主力軍可能會拒絕文化灌輸，但不會拒絕自我成長，因為他們知道只有成長得足夠大，才能更多擁有自我和自由。

因此，企業可以利用90后的成長欲望，讓成長的企業文化與其相匹配，這就要間接地通過學習型組織建設，來實現企業文化變通的直接目的。

而這一方法的關鍵就在于改變心智模式。

值得一提的是，在這里需要改變心智模式的不只是90后，還有企業中的其他生力軍，包括管理層以及那些非90后員工。

一方面，要改變對90后的固有看法，用一種更為欣賞和包容的心態來容納這一新群體，看到他們身上的亮點和潛質；還要改變原來企業文化的宣貫模式和培訓路徑，用一種更先進的體驗式培訓、情景式實踐來感染90后的身心和感官。

另一方面，90后員工也要改變深植在思想中的“小我”概念，學會“與人共處”，理解“團隊”的意義，讓90后的“小我”逐漸通過學習和改變，成長為可貴的“大我”。

這里，心智模式的改變就成為“變通”的內驅力。

最后，要用小技巧來夯實文化力。

90后天馬行空，也樂意接受新知；90后特立獨行，但更具備拓取創新的意識。

在了解90后的時代性格特征后，通過一些小小管理技巧來輔助企業文化的實現，也是必要的。

例如：對于90后員工，企業管理者應加大正向激勵與外激勵。

因為正向激勵可以讓90后更加了解企業容納他們的態度，外激勵可以進一步增加他們的成就感、自豪感和表現欲，這些積極的、肯定的激勵模式將增強90后對企業以及其他員工的認同，這將為心理契約的達成增加砝碼；另外，企業還可以通過科學的人格測評或評價中心技術，對90后員工進行勝任力評價，更有針對性地將其放置適當的崗位。

如讓喜歡特立獨行的員工參與到創新與創意工作中，讓崇尚自我表現力的員工投入到更具挑戰性的營銷工作中，等等。

管理上的小技巧可以成為一種潤滑劑，“潤滑”了這些職場主力軍，夯實了企業文化的軟實力。

做活企業文化，再談共同價值觀。

把企業文化做成可成長的生態系統，讓可“變通”的企業文化成就企業不凡的生命活力。