傳統定位理論的軟肋能不能將行業邊界內的競爭對手打包放在一邊，去實現自己與整個品類的差異化?曾幾何時，福特可以牛氣地對消費者說“我們只做黑色的車”，可惜賣家的黃金時代太短，行業的激烈競爭使企業必須挖空心思贏得消費者。

20世紀70年代，定位理論應運而生，強調企業應努力尋找對消費者有用且與競爭對手不同的價值點，并通過營銷使之在目標消費者心目中占據獨特的位置。

從某種意義上說，“定位”是給自己劃出一個細分地盤，實現差異化競爭，避免殘忍直接的搏殺。

但傳統定位理論無法完全解決這一問題，因為它無力擺脫原有行業的局限。

每個行業都有自己的生命周期，包括引入、增長、成熟和衰退四個階段。

盡管企業也有自身的小周期，但不可避免地要受行業大勢的影響。

比如你今天開始做傳呼機，一出生就注定已經躺在了墳墓里。

身處引入期的企業最關心怎么活下去，此時競爭并不激烈，但必須積累到足夠的用戶才能將行業做起來，因此企業夭折的比例很高;增長期最理想，行業的餅在迅速做大，身處其中的企業只需考慮如何更快地賺錢，彼此之間是正和游戲;行業進入成熟期后，需求增長放緩，競爭異常激烈，企業進入零和游戲或準零和游戲階段;當整個行業進入需求下滑的衰退期，企業要做的是盡量收回投資，就像現在的PC業。

衰退期自不必說，身處行業引入期和成熟期的企業都不好過。

以中國冰箱業為例，早年冰箱質量差別較大，海爾等知名品牌受到追捧，但行業進入成熟期后，技術的提升使冰箱的核心制冷功能已相差無幾，家電企業開始努力在“外延”服務上實現差異化，從送貨上門到免費安裝，再到清潔善后，只要有新的服務推出，誰都不甘心落于人后。

久而久之，消費者的期望值越來越高，企業的成本越來越高，冰箱卻不能輕易提價。

企業無法獲得真正的可持續優勢，差異化競爭越來越難，而同質化競爭的唯一出路就是價格戰。

既然如此，可否換一個思路?能不能將行業邊界內的競爭對手打包放在一邊，去努力實現自己與整個品類的差異化?這就是顛覆式定位的核心，它可以幫助企業突破現有的行業競爭框架，實現生命周期的轉換。

誰不想擺脫引入期、成熟期的無奈，進入增長的快車道呢?這才是最大的差異化。

案例一：宜家“逆流而上”宜家沒有追求“人有我也有”或“人有我更優”，而是選擇逆行業趨勢而動，果敢地大取大舍。

宜家家居(I K E A)是家居行業的一個異類。

在消費者心目中，宜家與紅星美凱龍的差別不是一星半點。

宜家擁有鮮明的優勢，也擁有鮮明的“劣勢”，加減法的出色運用讓它“逆流而上”，擺脫了處于成熟期的傳統家居業發展大潮，創造了新的增長機會。

說到宜家的獨特吸引力，多數人立馬會想到放松隨意的購物環境、一應俱全的家居用品、解放家長的兒童樂園以及熱狗、肉丸、冰激凌和免費續杯的咖啡。

也許一些人還會提到不失品位且注重空間利用的北歐簡約設計風格。

然而，與紅星美凱龍等傳統家居賣場相比，宜家的不足之處也極為突出：顧客必須自行提貨、自行運回家，還要自己動手組裝;賣場內服務人員少得可憐;產品質量一般……其實，宜家的劣勢只是表面現象，“減法”是其定位戰略的關鍵之一。

送貨上門、免費安裝等已被消費者視為家居賣場理應提供的服務，而宜家十分徹底地將它們統統拿掉，讓自己與傳統家居賣場在消費者的心目中產生了巨大的距離。

在此基礎上，宜家又做了漂亮的“加法”，出色地解決了令一些顧客十分頭疼的購物體驗難題，比如要餓著肚子逛完大大的賣場、銷售人員過于熱情令人壓力山大、所買商品無法立刻帶回家等等。

很多人認為，企業必須盡力滿足消費者的全部需求，但若如此，企業很可能會隨著行業的大潮一起迎來成熟期的激戰。

宜家沒有追求“人有我也有”或“人有我更優”，而是選擇逆行業趨勢而動，果敢地大取大舍。

“逆流而上”的做法需要非常大的定力，部分核心服務的削減必然會讓一部分消費者難以接受，而企業要做的是牢牢抓住自己的目標消費者，將他們看重的品質發揮到極致，而不是取悅所有人。

宜家的核心目標消費者是那些仍然“在路上”的年輕人，他們經濟實力一般，對未來另有打算或期望更高，不希望自己就此定型。

對他們來說，三五年后搬家很正常，家具的質量并非首要關注點，而且宜家通過平板包裝、減少服務等措施實現的低價對他們更具吸引力。

宜家通過放棄行業內多數競爭對手的期望價值訴求，實現了與整個品類的差異化，同時針對行業內多數競爭對手的弱項提供極致體驗，不僅與高端競爭對手的競爭趨勢相反，與低端競爭對手的競爭趨勢也不一樣，最終成功“逆流而上”，從不斷增加附加服務的傳統家居行業發展軌道中脫離出來，由成熟期重新回到了快速增長期。

案例二：斯沃琪的“他山之石”借鑒時尚行業的做法，斯沃琪將手表行業的傳統邏輯完全打破，成功開創了一個新的子品類。

同樣是將產品從成熟期拉回到增長期，斯沃琪采用的手法不盡相同。

通過移花接木，將手表做成時尚配飾，斯沃琪集團得以重煥生機，某種程度上也對瑞士的手表業做出了巨大貢獻。

傳統手表主要有兩大定位：一是珠寶，一是計時工具。

最早的手表其實屬于昂貴的珠寶，百達翡麗最經典的廣告宣揚的就是可以由祖輩傳給孫輩，連賣表的地點也是在珠寶店。

但這一定位后來遭遇顛覆，美國的天美時手表打破了有錢人才能擁有手表的傳統，低廉的造價使手表成為了人人可以擁有的計時工具。

石英技術發明后，日本的精工、西鐵城等手表品牌異軍突起，擊敗天美時，也對瑞士的機械表造成挑戰。

此類手表外形上仿照瑞士表，同樣鑲金帶銀，但因為運用石英技術，計時非常準確，手表又成為“便宜的珠寶”。

但無論如何創新，傳統手表行業還是不可避免地進入了成熟期甚至衰退期，市場增長明顯放緩。

此時，斯沃琪出現了。

它既不是珠寶，也不是計時工具，而是像手鐲一樣用來搭配的時尚飾品。

消費者購買斯沃琪手表時看重的是它夸張多樣的設計，可以配合不同的場合、不同的衣著，選擇佩戴不同款式的斯沃琪手表。

除設計之外，斯沃琪手表的營銷手法也變得同時尚產品極為相似，比如它會像時裝一樣，每年分幾季推出新品，一旦換季就必須撤下上一季賣不掉的手表，推出的限量版手表更是成為許多消費者競相追逐的對象。

此外，斯沃琪手表的定價也很有講究，它曾將所有手表統一定價為相對低廉的40美元，大大降低了消費者決策的難度，將買手表從頗費思量的理性消費變成了簡單的感性消費，消費者的沖動“魔鬼”得以充分爆發。

通過運用“他山之石”——時尚行業的做法，斯沃琪將手表行業的傳統邏輯完全打破，消費者對原有品類的期望也被改變，進而在手表行業成功開創了一個新的子品類，一舉從原行業的追趕者變成了新行業的領導者。

案例三：看i-mode 如何“掛羊頭”DoCoMo 給自己貼上了另外一個品類的標簽，有效地規避了原品類的不利因素或隱藏風險。

D o C oMo是日本電信電話公司(N TT)的無線分部，后來NTT DoCoMo成為日本最大的移動運營商。

它在20世紀90年代成功推出i-mo d e移動上網服務，不僅使尚不完善的新業務順利成活，并且使其從容易夭折的引入期進入快速增長期。

從本質上看，i-mo d e就是一項移動上網服務，但D o C oMo并未簡單地向用戶兜售該項服務，而是像現在的蘋果一樣，扮演起了連接手機內容提供商與用戶的雙邊平臺角色。

一方面，D o C oMo承諾為第三方內容提供商提供用戶和內容計費服務，從中抽取9%的傭金;另一方面，它又用移動上網時可用的豐富內容來吸引用戶。

此外，DoCoMo說服NEC、松下、富士通等硬件制造商為i-mo d e定制了專用手機。

由于是新生事物，初期技術并不成熟，手機上網不僅速度慢且常常掉線，D o C oMo為此做出了幾個十分關鍵的營銷決策：首先，選擇十幾到二十幾歲的年輕人作為i-mo de的目標客戶，而非多數人力挺的商務人士;第二，推廣時淡化“移動上網服務”這一嚴肅概念，通過選用甜美可人的廣末涼子做代言，突出“信息娛樂”的輕松、簡單、開心;第三，將每月的基本訂閱價定為十分低廉的300日元，刺激沖動型消費。

通過上述手段，D o C oMo十分巧妙地將產品的真實本質——嚴肅理性的移動上網服務深深地隱藏了起來，展現在用戶面前的是好玩有趣的i-mo d e手機以及豐富的移動網絡內容。

如此一來，用戶的注意力被成功引開，他們不再關注上網速度快不快、網絡是否穩定這些上網服務最為核心的要素。

尤其是i-mo d e將早期用戶設定為年輕人，他們的主要需求是與朋友溝通或娛樂，對服務的質量要求天然地低于商務人士。

通過“掛羊頭，賣狗肉”，D o C oMo給自己貼上了另外一個品類的標簽，有效地規避了原品類的不利因素或隱藏風險，將用戶可能的抵制降至了最低，從而成功地將移動上網這一新業務推廣開來，為未來新業務的拓展與迅速成長創造了條件。

※※※※※以上三個案例分別代表了三種不同的顛覆式定位戰略，共同點是跳出了原行業的局限，勇敢地與整個品類進行了差異化，從而擺脫了不利于自身成長的生命階段。

顛覆式定位的前提條件是，企業所在的行業品類必須結構清晰、特點明確。

在此基礎上，企業可以從分析“品類慣例”(功能期望)與“品類形象”(情感聯想)入手，尋找消費者對原有品類的不滿或品類本身的不足之處，進而確定采用何種顛覆式定位戰略。