互聯網行業是個險惡的江湖，人在江湖漂，難免會挨刀。

UC產品總裁 何小鵬很多人說中國互聯網行業是個險惡的江湖，雖然中國的互聯網巨頭們沒有古龍在系列小說《七種武器》里描寫的青龍會那么“邪惡”，但人在江湖漂，難免會挨刀。

創業公司在與巨頭們相遇之時，他們往往也會對創業公司采取以下這些或陰柔、或兇狠的打壓/進攻手段：1、 邀請創業公司產品團隊進行交流或訪問2、 以相同的定位，復制并推出產品3、 使用渠道優勢大量推廣，占領市場4、 高薪挖人，破壞團隊穩定性5、 挖角合作伙伴，破壞生態鏈6、 破壞創業公司商業模式7、 打擊創業公司員工、投資者、行業信心這幾種手段基本都是大公司利用自己相對創業公司的資金和資源優勢設計的，具體何時使用哪種手段，由他們對這家創業公司所做的產品和所處市場的發展階段不同時期判斷而定。

柔道策略是應對之“道”，而應對這些手段，需要的是“術”。

自2009年以來，我們曾經將以上的種種“武器”都經歷過一遍，把心得記錄在此，希望能對其他創業者們有所提醒。

武器一：邀請創業公司產品團隊進行交流或訪問2009年年初，UC產品團隊也曾接到過某互聯網巨頭的邀約，他們想來公司參觀、交流，我當時并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。

后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產品已經引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰斗力有多強。

所以如果你是一支創業團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個基礎原則，第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加；第二，交流不要在自己公司內部進行。

最后，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰——巨頭很快就要推出一樣的產品。

武器二：以相同的定位，復制并推出產品接下來的第二步，是巨頭果然推出了一模一樣的產品。

這時候該怎么辦？第一，不要怕被抄，我認為一款好的產品有自己的形、神、髓，大部分的抄襲只能抄到第一層，也就是“形”，非常厲害的團隊可以抄到“神”，即產品的用戶體驗和數據分析，而沒有人能夠抄走產品的“髓”，即這支產品團隊的人所擁有并賦予產品的文化、精神內涵。

第二，正確判斷產品價值和競爭優勢，比如相對IM這樣的產品，具體如何判斷自己產品粘性的強弱。

我認為分產品粘性分四個層次，從下往上越來越深入，分別為：A、是否大眾和高頻；B、是否存在有價值的賬號和數據；C、是否形成了人/人、人/機之間的網格和口碑；D、是否跟實際生活形成強交互，能夠從優勢轉換為壁壘。

最后，不要害怕產品競爭，跟大BOSS過招之前是要先練級的，所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要跟小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨煉團隊、磨煉產品。

我們內部常討論最怕跟什么樣的團隊對打，最后結論最可怕的是那些經過多次競爭的產品團隊，他們有更好的勇氣，更好的信心，反而是那種沒有經過真正競爭的團隊，本來還不錯，變大了之后一旦面對壓力，內部管理就一下功虧一簣。

UC產品團隊曾經跟航海家、OPERA、3G等不同的對手都先后交過手，最后遇到真正的互聯網巨頭的時候，我發現我們的團隊其實并不緊張。

武器三：使用渠道優勢大量推廣，占領市場當巨頭試驗了一段時間產品和市場，覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣，這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創業公司咂舌。

比如騰訊，推廣手段主要有三類：第一，借助已有產品以非常廉價的方式進行廣泛和反復的推廣；第二、借助多種產品，進行耦合性的推廣，經典的例子是微信和手機QQ賬號互通，以及手機QQ瀏覽器訪問Qzone有特權等；第三，則是大公司都愛用的，廣告狂轟亂炸。

而另一個巨頭百度的推廣經驗則可以供我們學習，第一，做本土化的創新吸引更多用戶，比如百度音樂和百度知道；第二，建立一個強大的推廣聯盟體系，比如百度聯盟。

UC正是參考百度的經驗，在與巨頭們正面對局之前就作了提前布局，利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型產品特性，形成了一個我推別人，別人推我的開放循環，在這個循環的基礎上建立起了UC的推廣體系。

從5、6年前開始，UC瀏覽器一直擁有移動互聯網上最強健的應用分發體系之一，有趣的是，這個應用分發體系也在最近的數年內，一直被其他稍晚進入移動互聯網行業的互聯網巨頭模仿。

武器四：高薪挖人，破壞團隊穩定性再之后，隨著這個產品的市場前景被廣泛認可，創業公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。

我們就長期處在各大互聯網公司的獵頭騷擾之中。

有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們有各種各樣的方式，比如發一個快遞到公司，然后打電話給公司前臺：“這里有你們公司XX的一個快遞，他沒有寫手機號碼，你給我一下。

”或者冒充某高管的名字，向前臺或者隨機打固話給公司的一個員工，說在外地，急需其他同事的聯系方式。

在最厲害的時期，我們甚至要停止固定電話服務，否則你會聽到辦公室內此起彼伏的“獵頭”電話。

在錢這方面，創業公司永遠沒辦法跟巨頭們正面競爭。

當你的核心員工開始被獵頭們頻頻騷擾，建議每一家創業公司，對于核心團隊、核心員工的分享和信任不要只停留在口號上，而是一定要做到共同分享價值，真正坦誠以待，這樣核心團隊才不會在公司成長的過程中掉隊。

這個獵頭和反獵的過程是長期，艱巨和拉鋸的，經歷了越久，員工會越淡定，企業也會更穩定。

幸運的是，在這個過程中，UC的核心員工一直都相當穩定，并沒有因此離開我們的隊伍。

武器五：挖角合作伙伴，破壞生態鏈2011年，UC的多個商務合作部門都就陸續受到了來自一家互聯網巨頭公司的巨大壓力。

因為它不僅通過高成本的付費擴大預裝量，同時還要求這些合作伙伴在其拳頭的IM產品和UC瀏覽器之間進行二選一。

然而到了年底復盤的時候，我們發現絕大多數的合作并未受到影響，首先是因為越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挾，另外在互聯網領域，巨頭們的敵人(或者潛在的敵人)實在是太多了。

這說明，當巨頭開始試圖破壞你的合作伙伴生態鏈之時，從一方面來說，可以讓合作伙伴受益，比如由于UC和91游戲開放平臺的存在，導致騰訊給手機網游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少；而從另外一方面，只要能讓合作伙伴明白維持現有的市場平衡對于他們而言才是最好的現狀，就能最大程度地爭取市場利益。

武器六：破壞創業公司商業模式破壞創業公司商業模式的經典例子是微軟與網景。

微軟本質上不是用捆綁打敗了網景，他是用免費的IE瀏覽器徹底破壞了網景的瀏覽器軟件收費的商業模式，導致了網景的滅亡。

因此創業的商業模式是否會被輕易地破壞，是從一開始探索產品商業模式的時候，必須考慮的問題。

要看你的商業模式與競爭對手們的相互關系，如果你的商業模式被包含在巨頭的商業模式之內，且不是他的核心商業模式，他就可以以少量的損失為代價去破壞你的商業模式，這非常危險；如果你與巨頭的核心商業模式相同，那么他也不能破壞你的商業模式，因為這也會嚴重損傷巨頭自己；但假設你的商業模式跟競爭對手的商業模式正好相反，你越大別人越慘，這種商業模式則最具進攻性，甚至可能會形成對巨頭的顛覆。

不可否認的是，巨頭采取的你收費，我就打折甚至免費；你免費，我就倒貼錢的策略還是有相當威脅的，因為他的確是在階段中貼的起。

因此建議創業公司要考慮幾點：多準備好糧食，做好長期抗戰的準備，因為巨頭往往都是上市公司，不可能長期貼；對那些對用戶體驗影響太大的，要及時調整和修訂策略；如果可以，往對手的成熟商業模式插刀子。

在這里，我想特別補充一句的是，創業公司最好在前幾年，如果有外部資本支持的情況下，不要經常想如何賺錢，核心考慮如何服務好用戶，做好規模。

雖然有人說“不賺錢是可恥的”，但是沒關系，這個階段的核心是公司要快速向前發展。

武器七：打擊創業公司員工、投資者、行業信心應對巨頭們對創業公司內外部信心的打擊，是一場持久戰。

最開始可能只是有個博客作者寫了一篇文章，看衰這個行業、看衰這家公司，看衰這個產品。

后來隨著競爭升級，可能就會變成創業團隊在發展期間犯的一些錯誤被在政府層面、在行業層面、在社會層面被揪住和通過媒體等渠道放大。

如果創業團隊發展到了甚至可以上市的階段，就會變成在資本層面的信心打擊，比如市場份額造假，給證交所遞黑信等等。

所以當創業團隊發展到一定階段，游擊隊的路子就行不通了，需要向正規軍的方向演進，得有番號，要有政委。

企業文化、投資者關系、政府關系和媒體關系都變成了創業者所需要考慮的工作。

需要有專業的人來負責這些事情，而讓產品，研發等其他同事專心做好自己的工作。

古龍在七種武器的《孔雀翎》篇中寫了個人叫秋鳳梧，他說：“真正的勝利，并不是你用武器爭取的，那一定要用你的信心。

無論多可怕的武器，也比不上人的信心。

”所以面對巨頭的七種武器，最重要的一點，是不要存有逃避正面競爭的幻想，而是務必提前做好團隊心理建設和事先縱深布局，只有有準備的仗才能打贏。

之后如果有機會，我想專門說說勇氣和信心的問題。