在剛剛過去的一年里，全球有很多企業從高點墜落到低點，包括一些曾經在市場上縱橫捭闔、風光無限的企業，他們都經歷了不同的危機和相似的起落。

這里有我們耳熟能詳的特斯拉，在中國銷售折戟沉沙；有HTC這個在智能手機領域曾經的領跑者，如今持續低迷；還有在互聯網思維大行其道時，成功博得眾人眼球的黃太吉煎餅，逐漸被人遺忘；甚至曾經被奉為服務業標桿的海底撈，也有重重危機。

波折是必然，榮耀才是偶然到底發生了什么？為什么會出現如此讓人大跌眼鏡的境況？實際上所有的企業都要面對“從生到死”這個必然的過程。

根據統計，中國民營企業的生命周期，平均只有3.7年，換言之，如果一個企業的生存時間超過4年，就已經超過了平均水平，而我們對很多企業的期待遠遠大于此。

我們似乎被“基業常青”這個概念所蒙蔽和洗腦，以為“基業常青”是企業的常態，是企業的天然屬性。

其實不然，企業的經營活動充斥著高風險，有著很多不可預知的艱難險阻、波折起伏。

企業持續的榮耀和基業常青一直被眾人視為楷模，卻不知這只是極少數幸運者稀有的光環。

對此，每一個理性的人應該有一個清醒的認知：長期的榮耀是“非常態”，而經歷挫折，乃至覆滅的結局才是企業經營的“常態”。

有了這樣一個基本的心里準備，我們才能夠冷靜地看待這些企業的跌宕起伏，以及那些曾經被我們視為標桿的企業，經歷困窘是多么真實。

另外，新聞媒體對這些企業不合理吹捧，引發大眾追捧，也讓我們產生一種幻覺，這些曾經成功的弄潮兒就應該一直成功下去；他們曾經被曝光的管理奇跡，就應該是管理的真諦；這些曾經開創了一個成功的企業，就應該延續成功的神話……但是，在這些企業衰落的現實下，我們看到無可爭辯的事實。

什么是真實常態呢？或者套個當下的時髦詞語，什么是我們看到的企業的“新常態”呢？我們還是回到這一張企業生命周期圖中，來做一番新的思考，看是否會產生一些新的洞察。

第一區間：勿忘產品本質在這張圖中從A點到B點，是產業中初創企業的嘗試期，大量的企業會在這個階段開始構建新模式，推出新產品，但是否能成功還無法斷言，一定也有不少的企業在這個階段敗下陣來，死在淺淺的沙灘上。

當然，少數企業會沖過這個階段，進入B點到C點的第二區間，在這個區間能夠站立住的企業，將試圖去完善自己的模式，標準化自己的模式，并且搭建足夠強大的核心能力，然后去搶占那些沒有被攻占的縫隙市場。

曾經紅極一時的黃太吉煎餅、錘子手機，就是試圖挾所謂互聯網思維的優勢，以及大眾傳媒的吹捧，希望在第一區間開創一種全新的模式。

但是我們不能改變的是消費者對產品和對服務的根本性需求，這些概念性炒作，可能會帶來瞬時市場轟動效果，但是喧嘩過后，消費者就會重新關心產品的本質。

如果你賣的是煎餅，就請把煎餅做好，價格公道，而不是讓消費者吃著30多元但口味普通的煎餅，去聽你那些不切實際的言論和各種被渲染的社交方式。

如果你是賣手機的，請把手機做好，即便是高配置、獨特的設計，還要搭上絕佳的體驗和真正的快捷操作，而不是讓消費者只購買你所謂的情懷。

這些看似不走尋常路的模式往往不會逃出第一區間，因為他們不是真正新興的商業模式。

在市場中有太多的企業在第一區間堅持，用新的商業模式去開創一個新市場，也往往因為各種各樣原因敗下陣來，更何況這些不著調兒的所謂創新呢？第二區間：成功不會自己持續進入第二區間的企業開始有資格談到初步成功，在這個區間的企業已經確定了新的商業模式，這個模式被消費者和市場所接受。

他們要做的是持續構建核心競爭能力，并且在沒有被開發的藍海市場突飛猛進，通過市場不斷擴張和穩健運營來穩固自己的地位。

海底撈就是殺出第一區間，沖到第二區間的典型企業，他們憑借卓越服務和客戶體驗被口口相傳。

2012年海底撈收入達31.27億元人民幣，凈利潤超過3億元，可謂是中國火鍋第一品牌。

海底撈卻沒有在第二區間做好應該做的事，就是管理的規范化和精細化。

一個缺乏這樣能力的企業，將很難實現真正意義上的擴張。

今天的海底撈，依然對員工有很多授權，但是員工被過多授權之后出現打擾消費者的情形，反而遭到消費者反感。

最重要的是過高的運營成本，使得企業經營需要贏利的本質蒙上了陰影。

當消費者對過度服務產生疲勞感之后，海底撈的產品溢價就被打回原形，如果不能覆蓋高企的運營成本，從盈利到虧損就是再自然不過的事。

特斯拉的情形雖然跟海底撈不同，但是依舊面臨著無法在第二區間市場拓展的困境。

特斯拉一直希望能夠徹底顛覆汽車行業，用電動車這種低能耗的環保車型，取代傳統汽車一統天下的局面。

特斯拉的確取得了初步的成功，沖入第二區間，在這個區間的企業需要進行規模化、標準化等一系列商業模式升級，并且迅速搶占各個縫隙市場，但這也是讓特斯拉最為頭痛的事情。

特斯拉一直面臨著嚴重的虧損，雖然創始人馬斯克在2014年祭出了開放專利的大旗，希望能引發更多人參與到開放標準的制定和分享技術成果的大潮中。

但是現實的困境卻讓特斯拉認識到，搶占一個個細分市場，并且與傳統車企競爭，絕不是想象得那么簡單。

這需要特斯拉公司強化自己的管理能力，而管理和決策上的短板，都在中國市場上暴露無遺。

馬斯克本人在中國市場上營銷方面的過度插手導致天貓店的夭折，也重挫了本地銷售團隊的銳氣，甚至透支了特斯拉在中國市場的品牌紅利。

一些不成熟、急功近利、沒有章法的舉措，突顯出這家科技創新型公司的管理不成熟。

要知道在第二區間是需要逐漸樹立起穩健的管理方式，從而支持每個團隊在市場上緊張有序地推進，迅速占領市場高地。

還有一些企業，他們試圖復制第二區間的成功模式，比如HTC，但是如果不具備核心的能力，也無法去搶占更多的縫隙市場。

HTC很早就加入Andriod陣營，2011年曾以6000萬部手機的銷售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技術和價值鏈掌控能力的HTC，很快失去了推出新產品的創新能力。

目前，HTC正面臨著從高端市場跌至低端市場的困境，在中低端市場上，小米、酷派、中興等眾多國產品牌又極具競爭優勢。

HTC雖然在第二區間復制出了一個成功的模式，但是無法找到更多的縫隙市場，從而無法真正立足在這個領域。

在第二區間更要提防的是，看似很好的模式被突如其來的行業終結者突襲，從而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。

新浪微博所塑造自媒體的新模式，曾經在2013年席卷中國，成為中國人了解最新資訊、發布信息的關鍵渠道，所有人都相信一個新的自媒體時代開始了，但是緊隨其后出現了自媒體的新玩家——微信。

微信朋友圈的社交方式漸漸成為主流，嚴重分流了大量微博用戶，在中國獨特的社會政治形態下，對大V的管控也使得很多人對微博漸漸失去興趣，而轉向相對比較私密化的微信朋友圈。

于是，微博這個在第二區間正待成熟的商業模式，就這樣被生生切斷，戛然而止。

第三區間：別讓效率抹殺一切進入第三區間的企業，他們面臨的是如何對原有商業模式的效率進行提升，從而獲得運營效率上的競爭優勢。

馬來西亞的亞洲航空公司（AirAsia）曾經試圖打造廉價航空。

廉價航空的本意就是如何能夠節省運營的成本，從而以效率提高而勝出。

在這里我們看到亞洲航空已經使出了渾身解數，他們的飛機使用率竟然高達每天13個小時，遠遠高于中國廉價航空7個小時的水平，但是代價也極其昂貴。

在過去幾個月亞洲航空就出現了兩起空難，從而使乘客對亞洲航空望而卻步。

在第三區間的亞洲航空恰恰忘記了，提高運營效率絕不是以犧牲服務質量和運營安全作為代價，因為消費者的根本需求還是服務和產品的高可靠性，當然包括安全性，而不僅僅是廉價。

所有這些曇花一現的企業，或者目前還在進退之間掙扎的企業，讓我們看到了企業經營之難，企業走向成功的道路上可謂荊棘密布，其中的痛苦，外人難以想象。

所以說企業經營中出現的挫折、挑戰是“常態”，而成功往往只是曇花一現，是“非常態”。

如果我們的心智模式成熟，就可以正確地認知“非常態”這個過程。

我們提供的這個框架圖，就是想幫助大家了解企業在不同區間里所面對的機遇和挑戰，以及應該采取的恰當戰略和措施。

當然更要在教訓中，發現規律，找到屬于自己的成長之路。