我之前在金山待得很舒服。

一直到 2006 年底，我覺得沒有空間了。

那一年，我確實心情復雜。

我倒不是說一心想當 CEO 造反，但我沒空間了。

我承認，這和金山還沒上市也有關系，即使上市我也覺得金山成長太慢。

剛做游戲的時候，我一度覺得我們能做到盛大第一、網易第二、金山第三，但后來發現，我們在戰略上還是保守了。

那一年，完美時空和巨人都嗖嗖地往前沖，非常猛。

它們上來就抓住一個免費的模式，而金山是收費的。

沒辦法，金山一直在改革，但是它一直遇到革命者，它老沒在關鍵的時刻革命。

機構太沉重，掉不了頭了。

我們慢了，而這個慢我不能阻擋。

當時走人非常多，我的手下直接被挖走做 COO。

我盡了最大的努力，為了留一個員工熬夜陪他聊。

到了 2006 年下半年，有一天，我在金山柏彥大廈樓下的涼亭蹲了一個小時，非常落寞。

我想了很久，得出的結論是：想要留住員工，你的成長速度要比員工成長速度快。

做不到這一點，就會走人不斷。

2006 年 12 月，我提了辭職報告。

當時的心態就是不想干了。

我什么建議都不想聽，我煩透了。

當時大家也覺得挺好的。

你知道這種感覺吧？就是 OK 了，覺得少了誰都行。

我突然發現，我真的可以走了，我對公司沒那么重要。

不過，我走的時候跟雷軍說過一句話，是下樓撒尿的時候說的。

我說，去讀一讀郭沫若的《甲申三百年祭》吧，對現在的金山有好處。

郭沫若在抗戰剛剛勝利的時候，建議毛澤東去讀一下，我覺得金山當時也正在逐漸喪失某種理性。

這種理性，雷軍一直有，在他最困難的時候也有。

但是當時網游已經賺錢了，尤其當時卓越網套現了，那是一次空前的個人狂歡。

有錢了，說話口吻就不一樣，太不淡定了。

不是沒人找我。

我在職場上遇到過很多誘惑。

新浪很早就找過我，我都當口水話聽。

這一次，我看到了機會。

有 VC 和業內大佬找我，說要不我給你錢，你自己干吧。

這些話對我產生了化學反應。

某一天，我發現，風、水、空氣、環境都跟我說，你可以創業了。

時機到了，我覺得應該自己做一攤事。

我得到過一些邀請。

僅次于暴雪的韓國 NCsoft 的 CEO 來北京找過我很多次。

那時候我還在金山打工，很忐忑地見了他三次，我想這要讓雷軍知道還不恨死我啊。

他說，「加入我們，給你全球副總裁，把中國的股份送給你。

」我說，「我要創業。

」聽說我要離開，完美時空的遲宇峰樂壞了。

他給我發短信，說來我這兒吧，二把手，我們馬上要上市了，股價也好。

我說我不會去，我去任何公司都是對金山的背叛，我只有創業一條路。

害怕倒閉，反而培養了創業心態我做過最早的金山詞霸產品經理，金山后來的兩個重要業務：殺毒軟件和網絡游戲。

我前后是這兩個事業部的總經理，中間還有一段時間帶了營銷。

從這個角度來看，在金山確實做了很多積累。

但當時我沒有完全意識到我的人生跟創業相關。

后來我仔細反思了一下，我的人生就是整個創業的人生。

因為在金山工作的時候，是從幾十個人做起來的，我說求總特別牛。

后來才明白，我們是一家很小的公司，而小公司給我們帶來的鍛煉實際上是超過我們過去在外企、大公司經歷的。

從這個角度看，我有幸在一個不斷創業的公司里，打了 10 年工，而且擔任了三個比較重要崗位的負責人。

這為我日后出來以后融資、找人、驗證商業模式積累了比較厚實的精神準備。

你遇到困難的時候覺得這個問題當年也遇到過，當年也覺得差點過不去。

藍港有一位創始人也是我原來在金山的同事，他說你知道當年我在金山為什么那么努力工作嗎？他說我總怕公司倒閉。

后來我想，這是多么了不起的公司文化，讓員工成天害怕公司倒閉，而且要努力工作，這就是創業的心態。

創業以后我發現，創業者每天的心態都是這樣的。

藍港上市之后，回想創業這些年所經歷的和前 10 年比之又是毛毛雨。

2007 年創業的時候，我想過工具、社交。

我的一位早期同事馮鑫做了暴風影音，還有很多同事做了電商。

我當時認為游戲是繼門戶、搜索、社交以后的最大的能看見變現的模式，但是回看我們 2007 年做端游的時候，已經面臨 8 大端游公司全上市的局面，也就是說市場留給你的空間、潛在機會沒那么大了，要血拼才能成功。

創業第二年，正好趕上汶川地震。

我們當時那個樓特別高，在 19 層，晃得很。

地震了，很多人想跑，但想跑也沒戲，因為電梯太窄了。

我一想，算了。

但心里第一個反應是，如果樓倒了，估計要掛，我無怨無悔。

我已經努力過了，回想前面的人生，都是奮斗的過程，腦子里就是這種畫面。

我覺得，我創業保持了那份激情，語言也不那么卑微，當然我也從來沒做過卑微的我。

創業是一次人格的洗禮對一個個體來講，創業是對人格的一次洗禮。

我該怎么對待合伙人？我真心為他們著想嗎？我可以講實話，在我職場期間，我幾乎沒有這個思想。

不行滾蛋，培養你這么久不起作用，你不是干這個的料⋯⋯很多難聽話我都講過，但是后來我反省了。

我在藍港很少講這個話。

當你成為企業主的時候，你才發現，人的價值特別特別重要。

當你在職場上，你會發現規律、方法和制度最重要，我拿人錢財幫人打工。

我當時覺得自己在金山算是有創業者心態，但后來發現遠遠不是。

我當時只有創業者的激情，卻沒有創業者的人性。

創業者的人性首先是以人為本的，不能把兄弟們踩在腳下，不能只標榜自己多偉大，要抬兄弟們的好，這很重要。

體會到做老板的酸甜苦辣之后，我對早年間金山雷軍他們更理解了，覺得不容易。

雷軍可能是一個唐僧型的老板，我就是孫悟空。

他天天叨叨叨，我說煩。

但現在，我也成了唐僧。

我不變成唐僧沒辦法，我必須成為唐僧。

骨子里我更愿意成為孫悟空。

但當我站在那個位置以后，我發現，哥們兒，悟空還是你做吧，我做唐僧。

當然，時不時還會有孫悟空的動作出來。

這么說吧，這個產品歸你管了，一定有一次重大操作，你會覺得我神勇、太猛了，所有人的掌聲都是我的。

但你也要知道，這個計劃老板批下來，那天回去他三天沒睡著覺，想搞砸了怎么辦，搞砸了有可能半壁江山沒了，甚至全軍覆沒。

當時我在公司什么都要沖在前面，甚至覺得老板不行啊，還覺得太羅嗦了，太面了。

但你后來發現，老板最重要的是決斷，而不僅僅是操作。

從將到帥，這個決斷太考驗人了。

你決定猛打一把集中所有火力干這一仗，是決斷；你決定讓我們五年之內不上市，沒關系，耗下去，這也是決斷；你說快，必須拿下，不拿下今天就怎么樣了，這是決斷；你說讓我們長期謀劃，小規模戰役爆發，大戰略走慢一點，那也是決斷。

你開始發現，原來過程的華麗僅僅是曇花一現，讓你覺得很 high，重要的是你為此作出的決定，以及你早就已經為此準備好要承受的代價。

這個不容易，很多人確實沒有這個心理素質。

視野、心態、帶兵我自己經歷過職場、創業，公司上市，這一兩年還跟蔣濤做了一個小基金，所以我從 3 點分享一些我的創業感受：1、視野有人能做大，有人一輩子拼命也做不大，很大程度上是眼界。

尤其是在全球化這個市場（這個大趨勢已經不可逆轉），創始人、創始團隊的視野、眼界才能決定格局。

我們都說自己是產品經理，我也做過產品經理，看到好多創業者也說自己是產品經理，好多投資人也說我們就投產品經理，我說不要被這個蒙騙，其中還有很多邏輯問題。

從能做一款產品，到能夠獲得商業上成功，中間隔著喜馬拉雅山。

太多人在做產品了，一線的互聯網公司里到處都是這樣的人。

但是日后能做成的那幾個人，你看看他們的標簽，給他們做一個集體畫像。

有產品技術功底固然很好，但更重要的問題是他們的視野和商業邏輯，有沒有一個比較高視野和比較完整的商業邏輯。

否則做了一個產品，有不懂的投資人投了進來，幾個月后沒錢了或是掛掉了。

其實可以想象得到，在未來，還有無數的投資人要進來，這些人根本不懂你說的技術或者個性化的體驗，更多的是聽你的商業邏輯。

所以我就想，如果你不能把做這件事的商業邏輯講清楚的話，確實不容易成功。

但是有沒有例外嗎？或許有。

我們看 Facebook 的成功，你能看到它背后有一些東西在驅動。

它的早期投資人很早就意識到這是能做大的事，給它的各種商業啟迪都伴隨著它的成長過程。

相對來講這比較偏門，自我狹隘的創始人不容易大成。

過去我們很喜歡用一個詞「標桿」，我覺得有一個好「標桿」永遠沒錯。

2、心態心態是什么樣的？當我再次創業斧子科技的時候，發現又回到了這樣一個過程，既要有理想主義情懷，又要面對非常尷尬痛苦的腳下。

我說在理想主義的前方與在現實主義的腳下中間，有道光，那道光能不能在心中照亮我們，很大程度上是樂觀主義的心態，然后就在前行過程中是極度的惶恐。

很多創始人找我融資的時候，說你給我點錢，我們特牛。

我一看都是高材生，跟他聊天特淡定，我說這么淡定能成功嗎？這種狀態太重要了。

反而是說這哥們好像不行，我說為什么不行，你看他慌里慌張的，一問就是有壓力。

我說這可能是對的，你要看他內心的東西。

如果他的方向對，他在打仗的狀態，一切都可以理解。

我很感謝過去投我的鄧鋒，在我還沒有完全講清楚商業模式的時候，他就給我了 2000 萬美金，沒有這 2000 萬美金，一定上不了市。

我聽過鄧峰講他創業，我才知道這么牛逼的人原來的經歷也那么痛苦，這一下子就拉近了我和他的距離，我覺得我要找這樣的人投我。

所以我認為創業過程中無論你怎么樂天派，都會處在這種狀態，把每一仗當成最后一仗打，這場不行就掛。

雖然投資人鼓勵你不要著急，用八年十年才能成功，但你自己不要那么淡定，十年以后都老了。

所以一定程度來講，你要想好長遠的、曲折的路，但是每一步的過程是不是全力以赴了。

我后來見到很多人，都不抗問。

3、帶兵我曾經幫人打工，在金山曾經想做高管，想做更大的事兒，金山也確實給了我很多事兒干。

但當時是老板授予你當事業部總經理的，授予你當高級副總裁，是別人給予你的權力。

有一天你創業時發現，你是劉邦項羽，沒有人授予你權利，你要自己當老大。

后來我見到很多創業團隊，那個狀態，幾個創始人，溫文爾雅、相敬如賓，看那個狀態就知道，他們之間是請客吃飯的關系，沒有領袖。

我們投資創業很大程度看團隊，但更別忘了看領袖。

好的創業團隊是有絕對領袖的團隊，而不是我們團隊履歷都很棒。

一問誰是老大，結果各管一塊。

我再問那聽誰的，回答是我們一起商量。

這樣不行！一定要有一個領袖，有一個絕對負責的人，這樣才能在每一仗時全力以赴。

不然，創業不斷試錯，在試錯過程當中又不能全力以赴，不能形成一道命令，就推不動沒戲。

早期我們看聯想干得很成功，后來看到的是強調執行力。

后來看到很多互聯網公司說我們很強調個性化、創意，那是表象、騙你的。

你會看到他們開會開到黑夜，老大天天在屋里罵人，不罵人的老大怎么干？不管你的創業團隊有多么好的背景，記得革命不是請客吃飯，這個過程很重要，日后才能形成每一仗都能打得很有進攻性。

有時候我也喜歡讀一些雜書，中國歷史上有很多的典故可以看。

大家一講歷史就講桃園三結義，我在屋里負責哭，你負責算計，似乎這就成功了，這個不行。

你在屋里哭，肯定會掛的，見到投資人不能哭，見到兄弟們不能哭，還要告訴他們我們會成功，心里怎么難都不能講。

因為你是領袖，你得帶著大家往前走。

所以從這個角度看，我剛才講的團隊固然重要，但是創業投資要看深，其實看的是領袖，我覺得投領袖比投團隊更重要。

中國文化有很多要命的問題，那些在農耕經濟時一點問題都沒有的，一旦跑到現代工業社會，與現代資本主義精神結合起來，發酵出一股酸臭味。

古代有一句話叫「君子坦蕩蕩，小人長戚戚」。

我是君子，你是小人。

哪來的君子小人呢，創業這個過程當中要有團隊要有領袖，這可能要比談君子談小人更重要。

一旦開始創業，就要擺脫掉這些酸臭的習氣。

能干事的人自有一套氣質。