有井水處有柳詞，有華人處有“老干媽”。

在中國一眾民營企業(yè)家中，“老干媽”創(chuàng)始人陶華碧既不算最成功，也并非最出名，但要論口碑，這位老干媽可說收獲無數(shù)。

陶華碧，被網(wǎng)友奉為“國民最熱辣女神”，海外留學(xué)生更戲謔式地尊她為“親媽”。

陶華碧出身貧苦，幾乎沒有正經(jīng)地上過一天學(xué)。

1996年，她創(chuàng)辦了貴陽南明老干媽風(fēng)味食品有限責(zé)任公司，經(jīng)過多年的發(fā)展和經(jīng)營, 這家公司一步步從小作坊變成了中國知名品牌。

2014年，“老干媽” 入選2014年中國最有價值品牌500強榜單，以160.59億元的品牌價值名列第151位。

同年，老干媽集團(tuán)獲得政府獎勵的“A8888”車牌，原因則是其創(chuàng)下了3年繳稅18億、產(chǎn)值68億的成績，直接間接帶動了800萬農(nóng)民致富。

陶華碧亦是個人特色異常鮮明的女性企業(yè)家，以不變應(yīng)萬變是她信奉的人生信條。

多年來，陶華碧一直堅持“不貸款、不融資、不上市，不讓別人入股，也不去參股、控股別人”，更提出“上市圈錢論”，認(rèn)為“上市是欺騙人家的錢”，并為此多次拒絕了地方政府的上市提議。

老干媽的股東結(jié)構(gòu)也異常簡單：只有陶華碧和兩個兒子。

大兒子持49%股份，主管市場；小兒子50%，主管生產(chǎn)—陶華碧本人，僅占1%。

1947年出生的陶華碧，即將迎來古稀之年。

年事漸高后，“老干媽”是否還會固守多年的“不變”特色？而面對傳說中的物聯(lián)網(wǎng)時代，老干媽的作坊式生產(chǎn)模式到底還能獨步多久？中國家族企業(yè)問題研究中心主任周錫冰，將陶華碧的傳奇經(jīng)歷和老干媽公司的成功嬗變，寫進(jìn)了《老干媽的香辣傳奇—中國第一風(fēng)味美食品牌成長內(nèi)幕》一書。

他認(rèn)為老干媽的成長，同時也是“中國民營企業(yè)30多年來發(fā)軔、起伏、壯大的成長歷程”。

周錫冰長期研究中外標(biāo)桿企業(yè)尤其是家族企業(yè)，關(guān)注對象包括格力、聯(lián)想、海爾、國美、娃哈哈等企業(yè)。

寫陶華碧，源于他對老干媽的持續(xù)關(guān)注。

同是貴州人，周錫冰的家鄉(xiāng)離南明不遠(yuǎn)。

1998年，一位來自遵義的同學(xué)將一瓶老干媽辣椒醬從貴州帶到北京，送給周錫冰。

周認(rèn)為這種辣椒醬“口感香辣，具有典型的黔北風(fēng)味”，并就此進(jìn)入老干媽的世界。

從2001年打算寫作，到《老干媽的香辣傳奇》全書完成，周錫冰修改多次，時間跨度長達(dá)14年。

在書里，除了濃墨重彩地介紹陶華碧的人生經(jīng)歷之外，周錫冰重點剖析、總結(jié)了陶華碧的經(jīng)營管理策略，匠人精神、極致的用戶體驗、堅守品質(zhì)、注重口碑等，都被周錫冰認(rèn)為是老干媽的成功法寶。

“作為中國的傳奇式人物，陶華碧的傳奇不在于她的創(chuàng)業(yè)有多么艱難和轟轟烈烈，而在于：她用較為原始的管理思想，以遵義一個較為普遍的糍粑辣椒的做法，創(chuàng)造了目前年銷售額突破40億元的業(yè)績。

” 周錫冰總結(jié)。

老干媽模式可復(fù)制時代周報：與晉商、徽商、浙商等幾大商幫相比，黔商有什么樣的特點？陶華碧是不是典型的黔商？周錫冰：與晉商、徽商、浙商等幾大商幫相比，黔商的特點是更加穩(wěn)健，同時更加低調(diào)、更加專注、更加注重產(chǎn)品的品質(zhì)。

陶華碧就是典型的黔商。

在我敬佩的企業(yè)家中，黔商有兩位，一位是陶華碧，一位是任正非。

時代周報：“老干媽”的模式具有可復(fù)制性嗎？“老干媽”始終堅持不上市，你如何評價這一行為？有評論認(rèn)為，“老干媽”不上市的初衷不值得推崇，因為“對于企業(yè)自身而言，能夠利用資本市場這個平臺把企業(yè)做得更大、做得更強，這其實也是一種責(zé)任”。

周錫冰：可以肯定地說，老干媽的經(jīng)營模式是具有可復(fù)制性的。

比如，陶華碧堅持“不貸款、不融資、不上市，不讓別人入股，也不去參股、控股別人”，這樣的戰(zhàn)略邏輯自有其理論根據(jù)。

我并不反對企業(yè)特別是家族企業(yè)上市，不過，上市與否必須根據(jù)企業(yè)本身的需要。

其實，在許多場合下，我對家族企業(yè)上市持謹(jǐn)慎態(tài)度甚至是反對意見。

在這本書中，我也談了歐美家族企業(yè)不愿上市的幾個原因。

家族企業(yè)上市后，人們往往會對上市公司尤其是那些高成長型企業(yè)上市都有較高的成長預(yù)期。

很多家族企業(yè)不愿意上市，其中一個理由就是不愿意接受上市公司嚴(yán)格的信息披露制度。

一旦上市，就必須公開企業(yè)的信息，即使某些商業(yè)秘密也不例外，這對上市公司而言是巨大的挑戰(zhàn)。

一般來說，家族企業(yè)上市后，對社會的直接影響以及自身社會形象都具有“放大”效應(yīng)，一旦遭遇危機，股票市值有可能大幅度縮水。

家族企業(yè)上市，也同時意味著家族企業(yè)創(chuàng)始人的股權(quán)被稀釋了，家族企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或者是某些經(jīng)營決策會被更多人控制，甚至有時候，家族企業(yè)控股權(quán)都有可能旁落他人，過去家族企業(yè)創(chuàng)始人的獨享利潤將被極大地“攤薄”。

在歐美國家，許多優(yōu)秀的家族企業(yè)或私營企業(yè)，往往對上市十分保守、謹(jǐn)慎。

然而，反觀中國家族企業(yè)，上市的熱情在沖動中從未減弱過。

可以通過逆向的角度來看中國家族企業(yè)偏愛上市的原因，有時候，往往是財務(wù)越糟糕的家族企業(yè)，上市的動機越強烈。

“土辦法”更加人性時代周報：你常年研究家族企業(yè)，總體而言，中外家族企業(yè)有什么不同特點？怎么評價中國“家文化”在家族企業(yè)中的作用？周錫冰：中外家族企業(yè)特別是歐美的規(guī)模家族企業(yè)中，由于歷史和文化的原因，往往傾向于職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，而中國規(guī)模家族企業(yè)更傾向于從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔，不太喜歡空降型的職業(yè)經(jīng)理人。

在1949年以前，不管是晉商、徽商、浙商，還是閩商、黔商，這樣的用人制度尤其明顯。

我寫過一本《日本百年企業(yè)的長贏基因》，談到過這個問題。

在日本的商業(yè)歷史中，有些做法跟中國古代的商業(yè)有些類似：無論是丁稚、手代，還是番頭，商家都會對他們進(jìn)行培養(yǎng)和教育。

這樣的人才培養(yǎng)，不僅具有較強的歸宿感，也有很強的自律性。

很多家族企業(yè)往往實行終身雇傭制和年工序列制度，這樣培養(yǎng)的掌柜忠誠度之高，是非家族企業(yè)無法擁有的。

在亞洲家族企業(yè)特別是東亞家族企業(yè)中，主要的支撐點是中國的儒學(xué)文化。

盡管日韓對中國儒學(xué)文化的家文化做了改良，但是中國儒學(xué)基礎(chǔ)之上的“家文化”傳統(tǒng)沒有改變，這樣的基因，往往使家族企業(yè)的經(jīng)營更加具有責(zé)任感和使命感。

當(dāng)然，在實際的管理中，“家文化”有其更加符合中國文化的管理模式，我在多個大學(xué)的總裁班上講過，中國的家族企業(yè)管理模式是世界上最好的管理模式，更加人性。

而所謂的人性，就是西方目前所倡導(dǎo)的情感化管理。

時代周報：據(jù)說老干媽對員工一律包吃包住，員工結(jié)婚必當(dāng)證婚人，所有從老干媽離職的人，如果在外面受委屈了，都可重新回來上班。

你如何評價這種較為原始的企業(yè)管理文化？有人說，亞洲的家族企業(yè)，“富不過三代”，你認(rèn)同嗎？周錫冰：陶華碧沒有文化，不懂得現(xiàn)代企業(yè)制度化管理，也不懂得如何與銀行打交道以取得貸款，但是這些問題對于陶華碧來說，壓根不是問題，陶華碧始終能用自己的“土辦法”解決所有問題。

比如你說的這種，對公司的內(nèi)部管理，陶華碧打的是親情牌。

在陶華碧看來，企業(yè)老板和員工之間都是平等的，是講感情的。

“靠心算管財，靠親情管人”，盡管這樣的管理方法較為原始，卻也收到了卓越的成效。

至于“亞洲的家族企業(yè)，富不過三代”這樣的觀點，我不認(rèn)同。

任何一個組織都面臨一個自然淘汰的過程，家族企業(yè)也面臨同樣的問題。

不能因為風(fēng)口上的幾個家族企業(yè)因為“爭產(chǎn)”倒閉就否定家族企業(yè)的傳承模式，這只是企業(yè)個案。

經(jīng)歷了這樣的大浪淘沙后，百年老店就沉積下來了。

塑造辣椒醬行業(yè)的門檻時代周報：“老干媽”能做到今天的規(guī)模，你認(rèn)為最關(guān)鍵的原因是什么？周錫冰：老干媽之所以能夠做到今天的規(guī)模，離不開陶華碧穩(wěn)健的擴(kuò)展戰(zhàn)略—專注、精益求精的匠人思維，誠信，不偷稅漏稅，重視實業(yè)不投機，這就是陶華碧的極致品質(zhì)思維。

在老干媽的規(guī)模擴(kuò)張中，一向堅持穩(wěn)健發(fā)展，絕不冒進(jìn)。

深知創(chuàng)業(yè)成功來之不易的陶華碧在選擇發(fā)展路徑時，自然要慎重很多。

陶華碧的每一次擴(kuò)張規(guī)模，絕不盲目冒進(jìn)，盡可能做到穩(wěn)中求勝。

對民營企業(yè)家來說，企業(yè)上新項目容易，但是新項目上馬后的“避險”就非常艱難了，稍有不慎，就可能埋下種種風(fēng)險，致使企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的泥潭。

遺憾的是，很多民營企業(yè)創(chuàng)始人在取得一點成績之后就開始“大干起來”。

“老干媽”能夠做到今天的規(guī)模，極致的品質(zhì)也是一個重要原因。

許許多多的競爭對手并不是被“老干媽”打敗的，是被自己打敗的。

陶華碧用過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，活生生地在沒有門檻的辣椒醬行業(yè)，造出了一個門檻。

時代周報：老干媽與董明珠是同時代的商場女強人，你如何評價這二位？周錫冰：董明珠、陶華碧，她們有一個共同的特點就是：在丈夫去世后不得不肩挑重?fù)?dān)。

在公開場合，董明珠坦言：“如果不是這件事，我不會走現(xiàn)在這條路。

如果他在，也不會同意我來珠海。

”陶華碧的情況跟董明珠類似，她們成為女企業(yè)家的最大的轉(zhuǎn)折點，都是因為丈夫的去世。

經(jīng)歷過這樣的人生節(jié)點，我想，這大約也是日后陶華碧在經(jīng)營“老干媽”時，一直采取穩(wěn)健策略的原因。