攝影/聯商網聯商網消息：零售的根本在于商品，擁有符合顧客需求的商品才能擁有核心競爭力。

如今，不論實體零售商還是電商，都在不斷加快PB（自有品牌）商品的開發步伐。

何為自有品牌？自有品牌（Private Brand，簡稱PB）一般是指零售商通過收集、整理、分析消費者的需求后所開發的新品牌，擁有自設的生產基地，或委托合適的生產企業，且獨立控制銷售渠道。

自有品牌商品是零售商從設計到經銷全程控制的商品，也被稱為私有品牌（Private Label）。

自有品牌的優勢在于省去了營銷和渠道費用，有利于提高利潤，同時其低成本也反映在價格上，能吸引注重“性價比”的消費者。

《尼爾森全球自有品牌報告》顯示，中國自有品牌市場占有率僅為1.3％，遠低于發達市場的15％及以上。

這說明，自有品牌在中國還有巨大的商業潛力仍未被有效挖掘。

在這個從量的需求轉變為質的需求的消費新時代，我們為什么要開發自有品牌商品？開發什么樣的自有品牌商品？國外開發自有品牌有哪些成熟與成功的經營或開發邏輯，應該注意哪些問題？我國目前自有品牌開發的基本狀況以及存在的主要問題是什么？自有品牌開發需要具備哪些基本條件，未來如何發展？為探討這些問題，8月24日晚，聯商高級顧問團特別組織了以“自有品牌”為主題的第30期線上沙龍。

這是一次國際化、跨南北、跨業態的主題沙龍。

本次沙龍邀請到了羅森中國董事、副總裁、上海羅森便利店有限公司總經理張晟，朗然資本創始合伙人潘育新，國際自有品牌運營專家、螞蟻商聯自有品牌顧問夏駿桉（Arjun Bellani），美國HEB超市集團公司全球采購總監Charli Cao曹連休，聯商網副總經理方獻禮等分享嘉賓，主持嘉賓仍為聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇。

Part 1為什么要開發自有品牌？張晟認為，如果只是為了提升零售業毛利，那么不應該做自有品牌，而是要做好買手制，買斷不退貨。

自有品牌的最大目的應該是差異化，做到你無我有。

如果要做你有我優，市場調研能力和產品研發能力是需要積累的，不可能一蹴而就。

在方獻禮看來，不同類型的企業、處于不同成長階段的企業、處于不同競爭態勢的企業，在自有品牌開發方面，都有不同的目的和目標。

有些零售商是因為某些品類找不到好的產品供應商，而自己做這個品類；有些零售商是因為看到行業其他友商都在做自有品牌而跟風；也有極少一部分專業零售商（三只松鼠、百草味、名創優品等）是奔著打造某種生活方式而開發和運營自有品牌的。

目前階段的很多零售商的自有品牌經營策略，很少有哪家能有一個很清晰的自有品牌經營戰略，或者清晰的自有品牌經營策略和目標。

聯商網友王潤琦表示，為什么需要自主品牌：一類類似于沒有一二線品牌的品類，比如毛巾、廚具、簡單的雜貨。

自主品牌可以提高大部分的毛利，并且能控制質量。

一類是固有品牌利潤極低，品牌溢價超高的品類，可樂、啤酒、牛奶，雖然自主品牌銷售額肯定遠低于一二線品牌，但是還是能創造大量毛利。

夏駿桉的觀點是，中國的PB(品牌)有可能在未來幾年內從“不到3％”發展到10％，本土零售商將成為“拉動增長”的關鍵 。

通常在自有品牌的起步期是建立單一品牌以“開拓未來”，成熟期表現為多品牌，跨品類和數百個SKU的開發和管理。

Part 2開發什么自有品牌商品？在首次新零供大會上，侯毅宣布盒馬鮮生的自有品牌將發展到50％，日日鮮商品將從蔬菜、雞蛋、豬肉、牛奶四大類進一步擴展到其他生鮮品類。

螞蟻商聯今年要開發80支自有品牌商品，已經在會員單位推廣的有啤酒、牛奶、酸奶等。

那么，零售業到底應該開發什么樣的自有品牌呢？夏駿桉介紹稱，在螞蟻商聯各零售商開發的PB（自有品牌）源于“地方、區域、省級”。

螞蟻PB（自有品牌）的意圖為“面向全國.多渠道，在大品類有競爭力，在‘無品牌’品類有領導力”。

“M我得”是螞蟻商聯開發的自有品牌，定位“面向全國，全渠道”。

“M我得”的立場是專注“中高收入的購物者和消費者”，為之提供比市場領導品牌更好或同等的質量，有“更好的價值感”的產品。

“M我得”營銷（主持人注：螞蟻商聯開發的自有品牌）將充分關注它的“主要目標消費者”，讓他們識別和認知到“M我得”品牌并愿意嘗試使用。

基于“扎實的品類分析和最適合（M我得）的品牌形象”，“M我得”產品和SKU年內將擴展到80支，并逐步來實現自主品牌的意圖與“顧客對零售商的感知”相契合，提升各區域零售商形象。

曹連休認為，自有品牌的開發是根據公司的需求來訂的。

例如：可口可樂整年銷售最高但利潤極低，所以HEB決定開發自己的可樂品牌，雖然跟大品牌競爭很艱難，但一年半以后我們從可口可樂的整年銷售額中奪回了50％的銷售業績，毛利從5％增加到30.7％。

潘育新稱，不同業態的自有品牌是不同的。

折扣店：基本以自有品牌為主的業態是硬折扣業態，以自有品牌和有限廠牌（低深度）共存的是軟折扣業態，均一店也是折扣店的變種。

折扣店現在的生活雜貨開發得越來越多，特別是均一店。

專業店：以PB為核心的專業店擁有超強的競爭，從無印良品到優衣庫再到宜家，都是成功的典范。

大賣場、超市、便利店：都有一定的自有品牌比例，便利店因為有自有鮮食，所以比例最高。

電商：網易嚴選、小米等，本質都是折扣店的線上化。

周勇表示，站在顧客的角度想有這么幾個方面：自有品牌，有些要做廉，有些要做好，有些要做真，例如蜂蜜就要做真。

做廉、做好、做真、做美，這就是顧客的四個痛點。

 農產品，原產地，如蒙自石榴、奉化市桃、奉化芋頭、奉化草莓，都是好東西，但東西好了就會有冒充，怎么辦？有自有品牌背書，讓顧客相信，我這里供應的才是真貨。

對于這個問題，方獻禮的觀點是，開發什么自有品牌是由企業的經營戰略或者供應鏈經營策略決定的，綜合目標市場的消費者需求，根據動態的數據分析，找出自己認為可以切分的“細分品類”，做到極致，打爆它，才有機會。

Part 3國外開發自有品牌有哪些成功的經營或開發邏輯，應該注意哪些問題？曹連休跟大家分享了HEB是如何開始自有品牌創業的。

首先，HEB認為必須先要聘請一位有學歷的食品科學專業人士；第二：有食品專業人士制定食品檢驗標準，例如：農殘、化殘、重金屬、瘦肉精等是零標準還是0.01標準。

HEB的Cental Market 就是以0.01的標準檢驗所有的食品。

有了這個標準才開始自有品牌的開發。

0的標準就是所有其它HEB門店的檢驗標準。

所有給HEB供貨的供應商必須接受HEB的衛生檢驗標準的課程，一般為三日培訓，并且承擔自己的培訓費用。

只有考核合格的供應商才能給HEB提供食品，這樣供應商才能給HEB供貨。

這樣供應商供應的食品才能符合HEB的要求，做好長久的合作基礎。

HEB高薪聘請了汰漬的研發副總裁，針對汰漬品牌開發的一款洗衣液Bravo，就是一個很成功的案例。

這個洗衣液兩年時間超過汰漬其他產品銷售額總數的20％，其現在已延伸出24個SKU。

夏駿桉表示，零售商需要“積極主動”地展示和差異化“自主品牌的質量和形象”。

方獻禮說：“我研究過一段時間的國外零售商的自有品牌開發，印象比較深刻的還是Costco的柯克蘭簽名系列，幾乎覆蓋了Costco的每個經營品類，目前在Costco的銷售占比超過28％，就是銷售額超過350億美金的一個系列。

Costco是會員俱樂部，柯克蘭簽名系列就是打造極致的性價比，這就是這個品牌的標簽。

而且Costco也在通過自有品牌的競爭力，迫使其他供應商給商店提供更大的支持。

”Part 4我國目前自有品牌開發的基本狀況以及存在的主要問題是什么？張晟認為，中國目前大力發展自有品牌的時候還沒到，因為生產企業的品質良莠不齊。

當生產企業的品質相對均等，消費者才會信賴。

對品質要求高對品牌忠誠度相對低的商品才適合自有品牌，品牌忠誠度高的商品不適合做自有品牌。

產品差異化即便做到，沒有太高的技術門檻，由于品牌忠誠度不高，又很容易被模仿。

所以自己的調研分析能力與生產企業之間的緊密合作研發是需要時間積累的。

今天我們國家消費者看到自有品牌時還要看生產企業名稱，所以做起來難。

零售業的自有品牌是需要循序漸進。

Costco的kircland品牌是有所為有所不為的。

壓低價格目前在國內一定不會有好的生產企業幫你做。

周勇表示，我國自有品牌占比較低、業績較差的主要原因有三個：一是零售組織化程度太低，連鎖百強的銷售額還不及沃爾瑪一家的銷售總額；二是我國零售業的口碑不太好，殃及自有品牌；三是我國零售商普遍缺乏慢功夫，自有品牌商品普遍缺乏有質感和高品質的價值認同。

供應商生產的產品品質不好的情況多如牛毛。

我覺得這也是自有品牌開發的機會。

有關產品的問題，有關消費的需求，有些比我們想象的要復雜，有些則比我們想象的要簡單。

該復雜的時候要復雜，該簡化的時候要簡化。

在方獻禮看來，我國還處于自有品牌經營的初級階段，就是在做一系列的產品，很多企業還沒到達“打造品牌”的階段。

目前主要問題還是如何認知自有品牌，如何樹立目標、設計路徑，及達成策略。

一個產品是不是品牌商品，不是由零售商或社會媒體所定義，而是由消費者所定義，如果消費者覺得這個產品代表著“高性價比”或者“時尚的生活方式”，那么，這個產品的牌子就是品牌。

消費者買的是價值，而不是價格，如果自有品牌不能做出來有利于消費者的價值，那么，是不會被買單的。

所謂零售商，就是零售專家，而不是生產專家或品牌營銷專家，做自有品牌意味著你不僅僅做零售專家，也要成為生產專家、品牌營銷專家、供應鏈運營專家，這個轉變是需要過程的。

Part 5一句話來概括對零售自有品牌的期望周勇：自有品牌既要做“性價比”，更要做“品價比”。

潘育新：未來我看好均一價性的折扣零售，現在生活雜貨店是個趨勢，核心還是PB。

方獻禮：能像茅臺、五糧液、華為、格力等卓越的國家品牌一樣，讓我信任。

在本次沙龍尾聲，主持嘉賓周勇總結稱，開發自有品牌，各有自己的算盤，關鍵是要有好的立場。

概括地說，就三句話：零售商要有“拿手絕活”，才能提升商品管控能力；要小心觸摸顧客的“痛點”，開發既對顧客有價值，又能體現自身優勢的商品；要做好自有品牌商品的定價、推廣與促銷活動。