在2016年情人節的周末，一場冬季風暴摧毀了新英格蘭的大部分桃樹，這一突發事件讓Sweetgreen的供應鏈團隊一度陷入困境。

在制定夏季菜單的繁忙之際，該團隊曾預測，這家連鎖餐廳廣受歡迎的桃羊奶酪碗將供應不足。

雖然其他快餐公司可能會選擇從遙遠的地方運送不新鮮的桃子來解決這個問題，但Sweetgreen當地團隊卻采取了不同的方式。

他們用當地種植的藍莓和草莓代替了桃子，推出了一款名為“Patriot Bowl”的新菜品，以表達對該地區的敬意。

這道菜很快就成為了Sweetgreen東北餐廳最受歡迎的菜品之一。

如今，這道菜也成為了Sweetgreen聯合創始人兼首席品牌官Nathaniel Ru所稱的“大規模親密關系”（intimacy at scale）理念的典型代表。

“剛開始的時候，你有兩種選擇：一種是快捷、便宜但不健康的食物，另一種是精細、昂貴但新鮮的食物。

我們想要創造一個不必為了味道和方便而犧牲價格的地方。

對我們來說，大規模親密關系是為了證明我們可以提供健康、真實的大規模食物，同時讓它感覺像你喜歡的Sweetgreen，而不僅僅是Sweetgreen，”他說，“所有這些警示故事都是關于初創企業或餐館的，它們大規模發展，轉變為發展緩慢的企業實體，質量急劇下降，產品變得更加平淡無奇，顧客不再是中心，員工也感覺參與和靈感更少了。

而我們決心要避免這種情況發生。

”Ru和他的兩位聯合創始人Jonathan Neman以及Nicolas Jammet在11年前就開始了將這種哲學付諸實踐的旅程，并且從喬治敦（Georgetown）大學畢業幾個月后，他們就在華盛頓特區開了一家50平米的餐廳。

該餐廳坐落在社區的交界處，擁有著舒適的環境和當地的藝術裝飾，為東海岸的進一步擴展提供了穩定的基礎。

通過保持靈活的供應鏈，為客戶打造一種季節性的、精心策劃的體驗，Sweetgreen在不斷擴大規模的過程中，依然保持著謙遜，并持續推動公司增長。

該公司目前在美國8個州擁有3500多名員工和近100家門店，并計劃明年將餐廳數量翻一番。

但Sweetgreen的發展也已經超越了通常的發展軌跡——從推出企業辦公遞送服務，到使用區塊鏈追蹤原料，再到成為獨角獸，再到獲得逾3億美元融資，這家公司的發展仿佛坐上了火箭。

在這次獨家采訪中，Ru利用他在Sweetgreen的經驗，為初創公司提供了一個更清晰的窗口，讓他們了解到快速發展的公司如何與客戶、合作伙伴和員工保持密切關系。

他解構了真正接近新市場和合作的基本策略，同時深入剖析了Sweetgreen在供應鏈、移動應用程序和團隊建設方面的策略。

如何提高親密度隨著廚師數量和新分店的增加，為了保持一致性，標準的操作流程和效率被引進。

很快，餐廳文化會被淡化，產品也失去了原有的味道，創意的火花也隨著千篇一律的做法而暗淡下來。

這種描述既適用于規模不斷擴大的科技初創企業，也適用于快速發展的連鎖餐廳。

如Ru指出的，這兩個行業的公司都面臨著規模和親密度之間的內在矛盾。

“剛開始的時候，專注于親密關系要容易得多。

一旦你達到了一定的規模，就很難對其進行逆向設計或恢復。

這就是為什么從一開始就建立接受改變和靈活性的心態很重要。

專注于銷售和增長是很容易的，但如果你失去了早年那種講故事的能力和激情，你的公司就開不長久。

”Ru說。

對于Sweetgreen來說，在不損害公司初創時的核心理念、固有精神的前提下，擴大健康食品的可及性是拓展親密關系的核心——這是一盞指路明燈，需要一種不同于食品行業的思維方式。

“尤其是在我們這個領域，許多食品公司癡迷于開更多的餐廳。

但我們試圖更深入地考慮以客戶為中心的指標，關注NPS、按頻道劃分的頻次、社會情緒和長期的總體忠誠度，”Ru說，“我們相信，我們可以通過不像傳統的餐飲公司而更像訂閱業務那樣思考，以此來提高這種價值。

”為了進一步揭示擴大親密關系背后的邏輯，Ru詳細介紹了四項核心原則。

1）欲速則不達“和許多初創公司一樣，我們一開始也有一些核心價值觀，但很快它就迅速膨脹起來。

隨著時間的推移，我們認識到學會說‘不’和慢下來的重要性。

”Ru說。

盡管在每個方面都盡可能快地成長是很誘人的，但你必須學會權衡。

“在開了第一家餐廳之后，我們就想在最初的三年內從洛杉磯、紐約和邁阿密開到全國各地。

初創公司和餐館都面臨著迅速向新市場擴張的巨大壓力，但最終我們意識到，只有拒絕盲目擴張，才能專注于打造品牌，使品牌變得更強大，而不僅僅是更大。

”Ru說，“在最初的六年里，我們決定留在華盛頓，說實話，這是我們做過的最好的事情之一。

它最終打造了一個網絡效應，并在我們進軍新市場前，讓我們從錯誤中真正吸取教訓。

無論是與當地的農貿市場建立聯系，還是建立一個完全本土化的供應鏈、拓展房地產市場，還是參與社會項目，我們都會以華盛頓為中心醞釀每一個策略，最終實現真實的增長。

”2）學習社區模式，知己知彼在進入一個新市場之前，Sweetgreen團隊需要一定的時間，因為他們知道，完全相同的發展策略不是萬金油。

“要想解鎖與顧客之間的親密關系，并與他們產生共鳴，關鍵在于多與他們接觸。

你必須與不同的社區建立聯系。

至少在我們進入一個新市場的前一年，我們將自己介紹給這個社區，花時間去了解它獨特的文化，這樣我們就可以以一種更有意義的方式展示自己。

” Ru說，“我們首先是學生，在每一個新市場推出之前分析每個社區。

我們還建立了自己的思維模式，以衡量我們在某些地區的表現。

”3）模塊化管理在Ru看來，Sweetgreen最初的失誤是低估了世界變化的速度。

“當我們第一次開始在華盛頓以外擴張時，我們實際上是在一而再、再而三地建造同樣版本的Sweetgreen餐廳，完全專注于增加更多的店面，而不是著眼于滿足顧客的期望。

隨著時間的推移，我們發現了模塊化的力量，我們餐廳的設計可以適當的調整，就像時裝零售商按季節更換商品一樣，我們的門店也可以結合本地藝術家和當地特色元素，靈活地改變菜單、餐廳氛圍和裝飾。

”鑒于Sweetgreen立志成為“食品界的星巴克”，這種靈活性就一定會派上用場。

“如果我們想走向國際，這給了我們成長的空間。

想象一下在日本，Sweetgreen會是什么樣子。

我們有意在自己的品牌中保留空間，讓Sweetgreen能夠適應許多不同的環境。

”你必須模塊化地設計產品和體驗，因為一切都變化得太快了。

不要只關注今天的功能，要展望未來，開始思考如何以意想不到的方式展現自己。

4）合作促成長為了利用社區特有的微環境，以新的方式接觸客戶，并為品牌注入靈魂，Sweetgreen從一開始就想到了一種意想不到的合作方式。

近期，Ru相當喜歡與米其林星級廚師Dan Barber合作。

Ru說：“現在每個人都說‘從農場到餐桌’，但我們想嘗試‘從種子到餐廳’，Dan有一家種子公司，專門培育新品種的蔬菜，以最大限度地豐富蔬菜的口感。

所以我們買了10萬顆他發明的新品種南瓜種子，我們把它們種在全國6個農場里。

它們都有完全不同的形狀和大小，并且從來沒有大批量生產過，顯然也沒有顧客聽說過Koginut南瓜，但是我們把它放在了秋季菜單里。

這不是大多數快餐公司會做的事情，但對我們來說，這是向我們的顧客展示食物不同的一面，并樹立品牌的大好機會。

”當考慮合作關系時，Ru建議早期團隊選擇一種自然的發展，而不是強迫的擴展。

他表示：“對我們來說，最成功的關系一直是集思廣益和執行過程天衣無縫的關系。

”即使公司規模擴大，你仍然可以嘗試大膽的、不確定的想法，尋找合作機會，讓你的品牌展現出不同的一面。

Ru在下文中繼續揭示了大規模親密關系是如何融入Sweetgreen的供應鏈、技術平臺、品牌建設努力和公司內部文化中的。

顛覆供應鏈盡管集中采購和配送幾十年來一直是快餐經營的基石，但Sweetgreen從一開始就顛覆了傳統。

通過直接接觸農民本身，Ru和他的聯合創始人致力于在每一個環節都灌輸親密感，避免典型的聯合供應鏈思維。

“我們想讓人們知道快餐對身體有好處，而且餐品因地制宜。

我們在費城的羽衣甘藍嘗起來和在帕洛阿爾托不一樣，我們的目標是讓它在快餐世界成為常態。

”如今，該公司擁有7條獨立的供應鏈，涉及全國150多名當地農民，因此菜單可以根據地區和季節設計。

Ru說：“我們的供應鏈非常復雜，但這也成了我們的護城河。

”如果你愿意做前期工作，建立不同的供應鏈或顛覆傳統的運營模式，你可以徹底改造你所處的行業。

“有些食材是在全國范圍內采購的，比如野生大米或橄欖油，但大部分都是從本地采購的。

我們每年還會更換五次菜單，每一次都需要超過3000個小時的研究。

在每個供應鏈中還有最后一英里協調和價值鏈協調，包括關系管理、質量檢查和幫助提高農民購買力。

最大的挑戰是預測，并確保我們對農民設定了正確的預期和產量。

同時在7個不同的領域做到這一點要困難得多，但對我們來說，這是絕對值得的。

我們的食物味道更好，我們可以更透明地了解它從哪里來，也能夠支持當地的食品經濟，所有這些結合在一起才能做出新鮮的快餐。

”以下是Sweetgreen為這一過程提供動力的兩種策略：1）深入建立持續的供應商關系在Sweetgreen進入一個新市場之前，首要任務是確保它能得到當地供應鏈的支持。

Ru說：“我們總是說，在遇到地主之前，我們先遇到農民。

我們今天仍然使用這種策略。

不要只把你的合作伙伴或供應商視為你運營過程中的齒輪；從長遠的角度看，把每一個都看作是建立一種真正的關系的機會，這種關系可以在你剛開始時的基礎上飛速發展。

”2）利用區塊鏈出于改善食品安全的愿望，Sweetgreen已經開始使用區塊鏈來跟蹤從種子到儲藏的配料。

Ru說：“我們清楚地知道我們的食物從哪里來，什么時候被采摘，是如何運來的。

我們與Ripe.io合作，他們可以標記食材，在地面放置傳感器，通過觀察土壤、小氣候和時間戳中的變量繪制食物的全程地圖。

它最大限度地提高了透明度和可追溯性，因為基于區塊鏈的公共分類賬將允許任何客戶看到發生了什么。

同時它也讓我們能夠真正挖掘并量化味道。

”對于那些想要顛覆行業的初創公司來說，透明度是一個相當強大工具。

盡可能地揭開運營實踐的神秘面紗，與你的客戶建立聯系。

拉近餐盤和App之間的距離：親密感是科技的一個組成部分Sweetgreen在實體領域以蜿蜒的午餐隊伍和快速的配餐服務而聞名，與此同時，該公司也在穩步擴大其數字業務。

去年近50%的訂單來自其移動應用軟件，該應用軟件擁有100多萬用戶。

考慮到Sweetgreen只能計算90個物理位置，這些數字顯得非常亮眼。

“我們首先是一家食品公司，其次是科技公司。

對我們來說，美味可口的食物是很重要的，但我們也想確認我們的客戶在哪里，并且滿足他們。

所以除了主廚和一線廚師，我們有開發人員和產品設計師，”Ru說，“我們希望與客戶之間擁有親密關系，并在每一個接觸點上都表現出誠意。

”科技需要提升人類的體驗，而不是取代它Ru分享了該公司如何構建其預購App和內部操作系統的幕后故事。

據悉，Sweetgreen是最早發布應用程序的餐飲公司之一。

“自那以后，點餐和送餐應用迅速發展，但當我們在2011年首次設計我們的App時，還沒有任何東西能代表你在餐廳的體驗。

它混合了單選按鈕和下拉菜單，但我們想創建一個App，就像在我們的餐廳點餐一樣方便，”Ru說，“我們花了兩年時間來開發它，當它在2013年推出時，移動下單只占業務的5%。

但僅僅5年后的今天，它幾乎占了訂單總量的一半。

我們將進一步擴展這一功能，并且在未來探索新的功能，如文本、語音甚至是Slack排序。

”以下是Ru在設計過程中一直關注的兩個目標:1）內容為先。

“我們有這樣一句口頭禪：‘用你的眼睛點菜’，在我們的餐廳，你走在最前面，根據你看到的東西選擇你想要放進碗里的食物。

我們希望這種體驗能在我們的應用程序中體現出來，所以我們在每一個碗和每一種食材的內容描述和拍攝上投入了大量資金，以創造真正豐富的、圍繞食物的描述體驗。

”2）凸顯個性化“我們想要減輕在線訂餐的認知負擔，因此我們整合了從飲食限制到訂單歷史的一切內容，以創造盡可能定制化的體驗。

應用可以調整沙拉醬的重量，指定你是否想要混合沙拉，或者使用‘保存到收藏’按鈕，這樣你就可以快速重新點餐。

最終，這將演變為使用這些數據，根據你的喜好為你呈現一個完全個性化、精心策劃的菜單，更像是Spotify，而不是沙拉連鎖店。

”早期，Sweetgreen團隊認識到后臺功能的重要性。

“很多人關注的是我們的網站或手機應用的外觀，但我們在重新設計廚房空間上投入了大量時間。

由于在線訂購的速度超過了裝配線，我們不得不做出一些操作上的改變。

如今，每家Sweetgreen餐廳都有二級生產線來處理網上訂單。

我們在紐約的一些工廠實際上有四條裝配線來滿足移動端的需求。

”對于Sweetgreen來說，考慮廚房幕后操作的配置，也是為了讓門店團隊更容易從頭開始制作餐品，因為從調味品到烤虹鱒，每一家餐廳每天都在準備新鮮的食物。

Ru說：“在餐飲業，沒有太多的技術工具能簡化這項工作。

這就是為什么我們開發了Sweetgreen操作系統，我們喜歡把它看作Uber或Lyft司機得到的一個接一個轉彎指令。

它結合銷售預測、天氣預報和歷史業績等數據進行預測，幫助團隊知道該做多少食物，什么時候做，以及應該采取什么步驟。

”只關注面向外部的平臺是很誘人的，但不要忽視后臺操作。

不要害怕花時間定制你的團隊所需的更有效工作的工具。

沙拉背后的故事：充滿激情，打造一個以社區驅動的品牌當Ru和他的聯合創始人創辦Sweetgreen時，他們對于當下營銷做得最好但最不健康的產品感到非常失望，例如可口可樂、麥當勞、紅牛。

“我們的想法是，‘我們如何使用類似的營銷策略來講述真正健康的食品的故事，并讓它在市場中占據更大的份額?’。

僅僅告訴人們吃蔬菜是沒有用的，我們必須把它與生活方式和文化聯系起來，同時讓人們感覺到差異和新鮮。

”除了推出菜單，Sweetgreen還在尋找其他方式，將食物、音樂、藝術和社會影響力融入自己的品牌。

對于Sweetgreen來說，這種尋找聯系的方式讓他們的團隊找到了在與餐廳無關的社區中獲取助力的方法。

“我們的信條是讓人們過得比我們發現他們時更好。

這種想法很容易應用到我們對待客戶或團隊成員的方式上，但作為社區的一份子，我們需要將其擴展到更廣泛的環境中。

”Ru說。

當公司規模擴大時，我們更要從細微處出發。

在一個不成功的社區里沒有成功的企業。

Sweetgreen的團隊大量投資于有社會影響力的項目，包括與城市農場一起翻新舊公共汽車來幫助服務于芝加哥南部的“食品沙漠”， 將洛杉磯的一家街角酒鋪變成一個美食目的地，擁有銷售點系統，還可以進入斯威特格林當地的供應鏈。

在每個有Sweetgreen的城市，團隊都會尋找一個能激勵他們集思廣益解決實際問題的伙伴。

他們不斷地捐贈資源來支持這個合作伙伴，包括開幕日的收益。

它可以采取小規模行動，比如在最近一個周末向受政府關閉影響的華盛頓地區的聯邦工作人員提供免費食物。

“但我們也關注規模。

例如，2010年，Sweetgreen in Schools作為一項本土項目在華盛頓特區啟動，作為一門為期一周的食品和健康課程，我們已經把它發展成一系列涉及5000多名學生的健康工作坊。

”打造一種規模化、相互關聯的文化隨著公司的成長和新分店的開業，管理一個不斷擴張的團隊、維持招聘標準、激勵大型集團和減少人員流動，這些都變成了現實面臨的挑戰。

因此，Sweetgreen方法的最后一個要素是為員工帶來親密感，其目的是為了防止公司獨特的企業文化和以客戶為中心的理念隨著公司從三個大學朋友發展到3500多名員工而逐漸褪色。

“作為領導者，我們專注于兩件事：一是通過良好的環境支持員工，留住他們；二是建立一個既能擁抱不斷變化、又能對變化感到興奮的團隊。

每分每秒，我們的團隊成員和首席教練或總經理都處于客戶體驗的第一線。

他們每天都能提供優質的服務。

事實上，在餐館工作真的很難。

我和我的聯合創始人確保每次更換菜單時都要換班，這樣我們就能第一手了解他們目前面臨的挑戰。

創造創新產品和推出新潮舉措同樣重要，為那些與你共事的人服務也同樣重要。

”以下是Ru和他的聯合創始人培育Sweetgreen文化的四種策略：1）為每一天加油打氣2） 從員工中尋找靈感當你是一個處于起步階段的初創公司，任何人都可以拋出一個想法并將其付諸實踐。

當你的團隊成長到數百甚至數千人時，訣竅就是鼓勵這些一線員工說出自己的想法。

3）善于運用新工具4）以創始人的身份堅持下去偉大的創始人，不管公司處于什么階段，也不管他們的專業知識是什么，他們都能充分掌控公司各個方面的情況。

作為早期的創始人，你承擔著所有的職責，但隨著時間的推移，你的角色只局限于某一特定職能。

不要失去好奇心——通曉業務的各個方面會讓你成為一個更強大的功能性領導者。

融會貫通傳統觀點認為，快速的高速增長和擴張需要犧牲親密和熟悉。

隨著“做事方式”的發展，客戶和員工之間的聯系或早或晚都會減少，隨著企業努力擺脫規模帶來的持續、緩慢變化的可預見性陷阱，創意也會變得陳舊。

為了避免這種命運，需要集中精力變得更強大，同時學會說不，而不僅僅是變得更大，增長得更快。

在進入新市場之前，通過研究社區來定制你的方法并嘗試如何服務客戶，避免模式化的感覺。

在意想不到的地方利用合作。

不要害怕投資非傳統的運營模型或定制內部工具，它們將使你的團隊更強大，團隊的護城河更寬。

從更廣闊的角度來看待你的品牌目的，為那些能帶來不同影響的社會項目騰出時間。

從員工那里獲取新想法并加以實施，引入新的論壇和工具，在發展過程中保持團隊的聯系。

Ru說：“目前還沒有實現大規模親密關系的藍圖，但我在這一過程中學到的最重要的一課是，讓親密關系成為現實，歸根結底就是與你的內部和外部客戶建立有意義的聯系和關系。

對于創業者來說，埋頭苦干、專注于業務建設也很重要，但我們常常忘記這一點。

”“在個人層面上，它是關于最細微的接觸，比如手寫的感謝卡。

作為一個管理者，這可能意味著要花時間去激勵和欣賞你的團隊。

對于新社區來說，這是后退一步，在投入工作并給出解決方案之前花時間做功課。

從行業的角度來看，這是關于改變敘事方式，尋找非傳統的渠道來接觸新受眾，”他說，“‘留下比你發現時更好的人’是推動親密關系向前發展的動力。

我們要讓我們的客戶、社區、員工和供應商變得比我們遇到他們時更好——我們要讓全世界都能食用健康食品，并在這一過程中獲得極大的樂趣。

”