人家說阿里巴巴你們今天特別成功是什么原因，其實沒有中國黃頁，沒有前面我們到外經貿部去的經歷，沒有無數的失敗，我們是不會走到今天的。

任何一棵大樹下面一定有巨大的營養，巨大的營養來自于這個時代很多人犯的錯誤。

永遠思考別人是怎么失敗的，哪些錯誤是這些人一定要犯的。

因為成功有很多的要素，有很多的東西你是沒辦法學的，你剛好碰上一個很好的人，運氣很好，你剛好碰上一個很好的事，你剛好在合適的時間做了合適的事情。

而失敗呢，我發現很多企業基本上失敗的道理都差不多，只要把這些失敗的東西學習好了，自然就好了。

創業者一定要學習劉強東是如何管理京東7.5萬人的。

                                                 　　我叫袁瀚，自由人事業發起者，袁瀚工作室創始人，目前主要為中小企業和公關廣告公司提供網絡傳播外包服務。

　　現在是2015年，距離我2003年第一次創業到現在已經是第12個年頭。

　　前幾天，一個創業伙伴問我為啥要創業，我當時是這樣回答的。

　　某伙伴：“老大，我問你一下，你這么拼，為啥不直接去別的公司當高管賺錢？”　　袁瀚：“早上起不來，理由夠簡單吧。

”“幾十萬年薪加幾百萬期權請我的公司也有好多家，但是早上起床TM真痛苦，實在不想上班。

”我現在是第6次創業了，下面來說說我前5次是如何把公司開垮的。

每次開垮公司，都有很多原因，我這里只用一個關鍵字把最核心的因素提煉出來，在原因后面還會說明我從中獲得的成長。

 一、第一次開垮公司：“嫩”1.1 創業概述　　我第一次創業是2003年到2004年，在廣東汕頭，做保健品。

　　第一次創業時我還在讀大三，不過一沖動就退學創業了。

哈哈，當時想會不會成為第2個比爾蓋茨呢。

不過我沒有成為比爾蓋茨，而是成了炮灰。

第一次創業失敗的原因簡單說就是“嫩”：要錢沒錢、要人脈沒人脈、要經驗沒經驗，典型的“三無”創業者。

1.2 我的成長　　據說創業成功率只有5%，那95%失敗的應該大部分都是第一次創業。

　　第一次創業失敗并不是什么很糟糕的事情，我們起碼知道了什么叫創業、什么叫吃苦、什么叫失敗。

我第一次創業雖然說不上吃過多少苦，不過也連續好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、為了省錢6個人擠一輛車，為了懲罰自己沒完成業績睡了幾晚上馬路。

這些都是我很寶貴的經歷。

 二、第二次開垮公司：“亂”2.1 創業概述　　我第二次創業是2005年到2007年，在廣東廣州，做美容儀器。

2005年，幾個創業伙伴窩在廣州一個月租600塊的民房里(全天看不見陽光)，用了3個月左右，把技術研發好、資料準備好，然后一出市場就勢如破竹。

5人創業團隊，每個月都可以做幾十萬的業績。

我們初次嘗到了賺錢的滋味。

　　賺錢后就迅速擴張：辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫字樓，人員從5個擴充到近50個，人員工資從最開始發幾百塊生活費，到聘請了4、5個總監，每個總監都開8000塊的基本工資(注意那是2005年).　　上帝欲其亡，必先令其狂。

我們的好日子只過了不到半年，然后就急轉直下，核心原因就是“亂”。

A、市場亂　　當時公司用的是區域代理制。

我們把儀器、技術、培訓打包成項目賣給代理商，代理商再賣給終端消費者。

雖然代理商獲得的利潤已經很高了，但他們希望獲得更高的利潤，于是到處找比我們更便宜的進貨渠道。

我們對代理商和OEM廠家都缺乏約束力，有不少代理商直接找到給我們OEM的廠家或其他能生產類似產品的廠家，拿到了更低的進貨價。

一邊跟我們要宣傳、培訓、技術支持，一邊偷偷跟別人進貨。

我們當時雖然想了一些方法，但基本無法挽回局面。

B、管理亂　　公司有2個合伙人，我是二股東、負責策劃和銷售，大股東負責技術和培訓，我們2個都非常不擅長管理。

于是當時就出現了人越多公司越亂、效益越差的現象。

部門與部門之間頻繁出現權利斗爭、辦公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次開除高管、也就沒有其他高招了。

C、財務亂　　我和大股東自己的開支與公司的財務都混在一起。

大股東把自己孩子的學費、生活費、自己買包包、買項鏈等所有費用全部拿到公司來報銷。

如果公司只有她一個股東無所謂，但還有另外個股東呢，你說我會有想法嗎？當然有。

不過我當時才24歲，股份只有20%，覺得也不好意思講，就睜只眼閉只眼。

當然，我自己也做得不好。

公司曾經有幾個月沒有財務，我就代管財務。

幾個月后招了新的財務，一算賬公司少了近10萬塊。

這10萬塊也不是我貪污了，當時公司很多出賬都是現金支付、我也沒有記賬，后面也想不起來。

就這樣一個糊涂賬交接到新財務那里。

2.2 我的成長　　很多創業者都跟我第二次創業有類似經歷：贏在營銷、輸在管理。

創業者要么自己有管理能力，要么找一個具備管理能力的合伙人。

如果聯合創始人都不具備管理能力，有錢就請一個會管理的職業經理人、沒錢就狠狠地提升自己的管理能力。

為了提升自己的管理能力，我2008年還專門去一個管理大師的公司上班，跟著學了1年多的管理。

 三、第三次開垮公司：“急”3.1 創業概述　　我第三次創業是2009年下半年，在山東青島，做演講培訓。

　　當時公司有3個合伙人，我做總經理、負責運營。

我們3個湊在一起有2萬多塊錢，準備從小開始慢慢做。

不過有一次在啤酒街喝酒的時候，聽旁邊的人說有一次代理國際演講大師的機會，不知道是急于求成、還是酒壯人膽，我們就在酒桌上把這個需要50萬啟動資金的事情接下來了，并很快簽了代理協議。

簽完協議后我才回過神來：從簽協議到演講會召開一共就3個月時間，50萬的啟動資金怎么來？我們連辦公室都還沒有、團隊怎么招？我們一個客戶積累沒有，上千張門票賣給誰去？一想到這些就覺得心拔涼拔涼的，但既然接了就硬著頭皮做唄。

　　雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報社先給我們做廣告后付錢、可以讓員工不拿基本工資只拿提成、可以到處借到很多錢(大部分是跟只見過一面的陌生人借的)、可以讓很多牛逼的機構幫我們代理售票，但如果戰略決策錯了，執行力越強大、死得越快。

因為我的行動力太強了，很快把攤子鋪得很大。

演講會籌備到中間時，我們都知道這次一定賠得很慘，但已經收不了手了。

　　演講會做完后，公司迅速倒閉，三個股東其中一個跑了、另一個出了幾萬塊來抵償部分債務后退出了，剩下了30多萬債務我一個人背下了(雖然我只占30%股份).3.2 我的成長　　第3次把公司做垮并欠下30多萬債務，我只用了3個多月的時間。

歸根結底就一個字：急。

太急功近利了！　　我犯了很多創業者的通病：好大喜功、急于求成，不能腳踏實地、從小開始積累，妄想一夜成功。

　　創業者有賭博心理和冒險精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創業。

但這個度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥幸，市場會給我們沉重的教訓。

從第3次創業中，我吸取的最大教訓就是：腳踏實地、步步為營。

 四、第四次開垮公司：“盲”4.1 創業概述　　我第四次創業是2010年到2012年上半年，在山東青島，做培訓和俱樂部。

　　第三次創業失敗之后，有一個當時借錢我做演講會的顧客又投資了我近10萬塊，讓我開始了第4次創業。

這一次前前后后共有30多位伙伴跟著我，我們做過很多事情：培訓、咨詢、會所、俱樂部、雜志，后來甚至還想做類似于Linkedin的商務社交網站。

為什么會做得那么雜？因為戰略不清——“盲”。

我們摸索了很多事情，但一直沒有找到出路。

可惜了那兩年半前后跟著我的30多位伙伴，跟我摸索和走彎路，但沒有帶他們走上光明大道。

4.2 我的成長第4次創業對我之后做微營銷打下了很好的基礎，因為我當時研究社交網站、社群、品牌、營銷、傳播等等，這些都是很寶貴的專業與實踐積累。

 五、第五次開垮公司：“重”5.1 創業概述　　我第五次創業是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營銷。

　　第4次創業嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路——互聯網營銷。

2012年中旬我從傳統營銷轉型到互聯網營銷(當時主要做微博營銷)。

因為前面扎實的積累，我剛轉型到微博營銷，就寫了大量專業文章，包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個更重要》等，這些文章都得到了大量的權威媒體轉載，包括創業家雜志、中國企業家雜志等等。

    2012年下半年因為找了一個杭州的合伙人，我2012年底就把公司從青島搬到了杭州，開始了第5次創業。

　　準確地說，第5次創業不算失敗，因為2013年我們十幾個人就做了200多萬業績，并且現在公司還發展得不錯，只是我2014年中旬退出了。

我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

A、人力結構重　　第5次創業我們不知不覺把團隊做成了橄欖型結構：上面是業務系統，就我一個人開發市場；下面是執行系統，只有2、3個人做文案、設計；中間是運營系統，包括財務、人力、前臺、策劃、管理等，有7、8個人。

　　這種團隊結構在業績不好的時候，固定成本很高，虧損幅度大。

在業務多的時候，又干不了幾個，因為實際干活的人太少。

所以造成了賺錢的時候賺得很少、虧錢的時候虧得很多，公司經營得很吃力。

B、決策重　　我算是公司創始人，開始主要決策是我做。

不過公司發展需要不斷投入資金(橄欖型團隊結構)，錢主要是合伙人出的，所以后來合伙人的股份比例超過了我。

公司于是出現了雙頭決策。

A說A有理、B說B有理，誰也沒法說服誰。

其實很難說誰的決策對、誰的決策錯，因為雙方各自的經驗和角度不同，按照誰的決策做都有可能成功。

比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因為決策錯了可以及時調整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團隊固步不前。

5.2 我的成長　　我現在做自由人事業，堅決把公司做“輕”。

A、團隊結構輕：從橄欖型到啞鈴型　　前面是業務系統，我們發展了幾十人的兼職業務團隊；后面是執行系統，我們發展了幾百人的眾包團隊；中間是運營人員，我培養為核心人員，保持在10到20人的規模。

　　這樣的啞鈴型，業績低的時候，固定成本很低，虧損額度很?。粯I務多的時候也可以消化。

所以賺錢的時候賺得比較多、賠錢的時候賠得比較少，現金流整體比較好。

B、決策輕　　我現在采取“戰略上獨裁、執行上放權”的管理模式，重大問題基本都是自己說了算，這樣非常適合初創階段，因為反應速度很快，一旦有什么想法就立馬執行，做對了就長期執行，做錯了就停掉。

試錯速度快、成本低。

　　雖然我曾開垮過5家公司，但我從來不覺得自己是個失敗者。

因為在我的字典里，失敗者的定義是你放棄了、不再前行了。

而我從來沒有放棄，一直在堅持、一直在前行。

當然我暫時也還不算一個成功者，雖然我目前做的自由人事業成長得非常穩健、發展前景也很看好，不過暫時規模還比較小，所以我算是一個在路上的人。

　　我這種人外界稱為連續創業者，有人是看不起連續創業者的。

比如有著名的天使投資人說過：如果你連續幾次創業失敗，就不要創業了，因為你不適合。

也有知名的自媒體人說過：連續創業者不過是連續失敗者的自我美化，就是無能才不斷失敗。

　　不過我的想法是：人生是為自己而活，不是為了活給別人看。

所以別人愛咋說咋說去，我只聽從自己的內心。

更何況連續多次創業，后面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信會成為其中一個。