現在迅雷終于在下載之外走進了一個全新的領域——用共享經濟的方法來做 CDN 市場。

任何成功都是站在無數次失敗的肩膀之上的，我想先跟大家聊聊迅雷歷史上錯失的機遇。

2002年底我從百度出來和杜克的同學鄒勝龍一起創辦了迅雷，第一年做的是分布式郵箱，后來轉型到迅雷。

從2003-2006年，我們還是非常聚焦，只有這一個產品線，到2007年的時候，從數據上看迅雷在客戶端軟件里用戶規模已經僅次于QQ了。

之后迅雷在戰略走向上做了很多嘗試，今天回頭來看，其中有些機會的錯失比較可惜。

錯過的風口第一個比較可惜的機會是瀏覽器。

迅雷做瀏覽器在業界還是比較早的，當時市場上已經有一些第三方瀏覽器，例如 Maxthon，但用戶群還很小，360 也只是開始做。

雖然瀏覽器能帶來很多搜索收入，這個商業模式在當時已經比較明確，但迅雷要做瀏覽器，首要目的并不是搜索收入，核心原因是我們考慮到瀏覽器是下載的入口，入口如果被第三方把握住了，我們的核心業務會受到很大壓力。

因此我們啟動了瀏覽器項目。

很遺憾的是，最后產品沒有發布，原因是我們自己覺得做的還不夠好，再加上和 360 的一些關系，最后就沒有推廣。

后來我們把瀏覽器的戰略和商業利益看得更清楚的時候，也再次討論過是否要重啟這個項目，但時機已過，再殺入紅海已經不是一個明智的做法了，這是我們錯失的第一個比較大的機會。

第二個機會是流媒體。

土豆剛發布的時候，已經很明確感覺到視頻消費從下載到流媒體的趨勢。

我們專門組織了一個戰略會議，二十來個中高層拉去東莞封閉了兩天，最后決定啟動迅雷看看。

迅雷看看的前兩年是視頻領域野蠻成長的階段，每周的數據都有可喜變化。

但是當視頻這個領域逐步成熟的時候，視頻業務的實質和核心競爭力變成了媒體、內容和銷售，這和迅雷的技術基因有很大不同。

當一個業務的實質脫離了公司的核心競爭力，結果也就基本注定了，就像騰訊的基因是社交，如果做搜索，結果是可想而知的。

當然即使是脫離了我們的優勢范圍，我們其實還是有機會的。

我曾經多次反思和推演，如果能夠從頭再來，我們更明智的做法應該是捕捉到這個趨勢之后，對迅雷看看進行分拆，從全國找優秀的 CEO，獨立融資并且管理層持股，再做一個 startup。

以迅雷的流量和技術做支持，這是完全有機會的。

第三個最大的機會也是最可惜的機會就是手機的應用商店，因為迅雷在手機上天生就應該是應用商店。

2010-2011 年的時候，安卓剛興起，雖然也有 91、豌豆莢等安卓市場，但當時規模還都不大。

所以我們也做了自己的應用商店，但是坦率講，我們當時對應用市場這個機遇沒有看的太清晰，基本上就是抱著試一試的心態，既沒有投入優勢資源，也沒有從全公司角度給予充分重視。

所以當我們覺得體驗還不夠好，又碰到一些用戶投訴的時候，再加上我們當時主營業務有一些壓力，基本上就把這個項目擱淺了。

一年以后當我們看得更清楚的時候，我們投入重兵重新啟動這個項目，但當時已經是紅海了，360 手機助手已經很大了，百度和騰訊也都開始重點投入，機會窗口一旦失去就再也沒有了，我們試了半年最后放棄。

這幾年我會經常反思，為什么這樣一些重大機會，我們沒有抓住？以下是我總結的幾點感想，希望能對創業路上的朋友有些幫助。

一、深入思考，避免“戰略問題戰術化”以迅雷的瀏覽器和應用商店為例，我們不是沒做，而是沒有投入重兵做，沒有堅持做，根源還是思考的少導致沒看清楚。

如果我們深入思考后覺得這是個必須做而且必須要成功的事情，那么，項目啟動的時候就會聚焦一切資源，項目遇到困難哪怕換人也要迎難而上。

要做到這點，就必須“戰略先行”，因為“戰略上看不清楚，戰術上是絕對不可能給你驚喜的”，戰略上是否重視決定了你是否會 all in 你的優勢資源。

微信能做起來，這對馬化騰來講根本不是驚喜，因為這事對于騰訊太重要了，幾個團隊同時都在做。

假如張小龍沒做起來，那就是李小龍或者王小龍，總之必須得有一個人給我做起來。

所以沒有深入的思考就不可能有 all in 的心態，商業里沒有“驚喜”，也沒有“四兩撥千斤”。

一切都基于邏輯，基于你的戰略，以及戰略背后有多少投入。

二、企業最大的威脅不是競爭對手，而是趨勢互聯網領域，幾年一波大勢，都會有一些“顛覆性的變化”，所以“危機感”是常態。

360 在桌面安全領域，百度在搜索領域至今也是絕對的壟斷者，但是無線這一波大勢來了，這對于所有企業既是機遇也是挑戰，要么上要么下，抓住了就是機遇，否則就被挑戰。

360 作為工具類軟件被以小米為代表的國內手機廠商的“軟硬一體”所挑戰；百度到了無線時代“連接人和信息”被“信息、服務、支付”端到端一體化的 app 所挑戰。

騰訊如果沒有抓住微信這個機會，現在連 500 億美金的市值都不一定有。

即使是目前抓住機遇的互聯網企業，面臨下一波大的機遇來，例如人工智能對整個商業鏈條的重塑，我們也很難預測到時候 BAT 會是什么樣子。

所以企業要基業長青就必須要抓住每一個“顛覆性的變化”所帶來的機遇。

所以“危機感”是常態，“離死亡不超過XX天”并不是一句很夸張的話，不光是對 startup，對 BAT 都是一樣。

三、商業模式的創新和技術創新同等重要說回迅雷本身，迅雷長于技術創新，我們發明了 P2SP 的內容傳輸算法，并第一個用于實際應用，同時迅雷還第一個將 P2SP 應用在流媒體點播領域，近一年我們又開始通過眾籌的方式顛覆 CDN。

但是光有技術創新是不夠的，商業模式的創新同等重要。

微軟也好，google也好，他們的偉大不只是他們有很 NB 的技術創新，更在于他們開創了一個嶄新的商業模式。

給用戶帶來巨大價值的同時，也為企業帶來了巨大的商業利益。

因此如何提高商業的敏銳度，如何在商業模式上進行創新，對于很多技術導向的公司來說，“學習能力”變得非常關鍵。

任何企業在發展過程中都會抓到一些機會，也會錯失一些機會，這都是很正常的，只有在反思中不斷學習，在挫折中不斷成長，才能讓一家企業在“基業長青”的道路上走得更遠。