“實在不行開個小飯館！”在中國，有這樣心態的大有人在。

可當你真的去開了才知道，開好一個小飯館并不容易，每一個環節出問題都有可能置你于死地！　　“從來記得賊吃肉，不見賊挨打。

”從2006年畢業就著手開餐廳的小洛，經歷“三開三敗”，然而每次失敗的原因都不盡相同。

 　　“之前的經驗可以幫我避開一些坑。

可是在餐飲這條路上，總會有層出不窮的新坑等著你。

”小洛說，“要不你就填平了趟過去，要不你就躺下等著被埋。

”　　|第一次倒掉|　　學會了“二八定律”　　▼　　小洛的第一次創業就搞了個串吧，他覺得市場大大的。

租了個門臉兒房，就在鼓樓東大街。

在那一片夜夜笙歌的地段，做烤串的生意看似不錯，可成片的平房也成了制約場地的因素。

　　小洛的串吧后廚離鄰居臥室不過2米距離，2千瓦的風機整天呼呼作響，一年多后鄰居終于忍無可忍，投訴至環保局。

　　盡管各項環保評測都合格了，但環保局卻叫停了炭火燒烤。

這讓追求最傳統、最經典燒烤口味的小洛不能接受，用電烤出的肉串感覺也不是他想要的，索性還不如關了店。

　　▲開好一個小飯館，也是一門大學問　　但這些只是他關店的一方面原因，小洛認為，第一次創業會失敗更重要的原因，是自己對定位、定價等都不太懂，完全是個餐飲“小白”。

　　比如說烤串行業，入門門檻低，有“群眾基礎”，但每個店的差異都不大，競爭也殘酷；看似毛利率高，實則損耗率也高。

　　比如肉類的毛利率很低，素菜帶來3倍以上的效益并不難。

一般餐廳如果菜單上的菜20%是本店的特色菜，被點的頻率較高，大約80%；而80%的菜是大眾菜，每道菜被點的頻率只有20%。

　　|第二次倒掉|　　理解了差異思維　　▼　　小洛的第二個店開得小有名氣，叫“見喜茶餐廳”。

至今還可以搜到有關它的文章，北京電視臺的《身邊》和《食全食美》也對它進行過報道。

　　這一次，他對菜品和菜單進行了很好的設計，至今還能看到有大眾點評網友對他家的“雪媚娘”念念不忘。

不過這回，他栽在了人員管理上。

　　▲完全依賴廚師技藝可能是獨門特色，也可能是無法控制的風險　　因為店的面積100平米左右，后廚只雇了一人。

然而突然有一天，后廚告訴小洛要去和別人合伙開餐廳了，小洛不得已找了第二任后廚，但菜品質量卻失去了原有的標準。

　　這個時候嘴挑的顧客已經察覺到了后廚換人，回頭客也開始流失。

后來，第二任廚師也被熟人推薦去別的地方做承包廚房了。

　　兩位后廚的先后離開對餐廳的正常運行產生了很大影響。

但這事對小洛來說，卻是又長了一記教訓：讓員工有參與感，更利于公司的穩定發展。

　　老板思維與員工思維永遠存在差異，員工發展應該與公司發展有關聯，員工干起活來才會更有動力。

比如第一任廚師，離開是因為能有屬于自己的、持有“股份”的餐廳，這樣的關系比在小洛這里單純雇傭來的更牢靠；而第二任的承包廚房，也是類似的道理，后廚擁有權力，也是穩定軍心的一種方式。

　　|第三次倒掉|　　理解了產品極致　　▼　　有了前兩次的失敗經驗，小洛第三次重整旗鼓時選擇了做咖啡店。

并且為了保證客流，他專門去國貿附近考察過，最后敲定了一家寫字樓的底商，是個開放式的空間，有60平米室內，40平米室外。

　　“地下就是美食街，這里客流是我親自蹲點兒數的，中午一小時能有千人。

”加上國貿這地段，周邊都是上班白領，小洛還在室外空間撐了幾把戶外傘桌椅，他覺得到店人數應該能有保障。

　　▲第三次開店，他盯上了咖啡　　咖啡店內種類也不少，除了咖啡奶茶，還有手工酸奶。

定價基本也在十幾、二十多元左右。

不過開了一段時間，小洛發現，自己家的生意還不如邊兒上一個賣鮮榨果汁的好，而且人家的價格還比自己貴。

　　更重要的是，離咖啡店不遠還有一家Costa，愿意喝咖啡的哪怕多花幾塊錢，也直奔那里了。

到頭來，小洛最開始設想的大量客流根本與他無關。

　　這讓小洛意識到很重要的一點：　　就是至少有一項能做到極致，才會吸引顧客選擇你。

或者是產品，或者是服務，或者是專業。

用現在潮一點兒的話說，你得讓顧客有“上了天”的感覺。

　　產品做到極致好理解，其他方面還可以從社群分享考慮。

“80、90后的消費，不光要好吃，還要能顯擺。

”只要把一個階段的事情做到極致，下一步就會自然顯現。