“隨著廉價的報紙和更好的交通工具的出現，輕柔、安靜的舊時光結束了。

人們以極快的速度去生活、思考和工作”（William Smith，1886）；“現代家庭的聚會，沉默地圍在爐火旁，每個人都把頭埋在自己喜歡的雜志里”（《教育期刊》，1907）；“越來越多的人，尤其是大城市的人，有著心理和神經的衰弱……籠統地說可以歸因于現代生活的匆忙和刺激，通過快速的交通和幾乎即刻的全球溝通帶來的便利”（《牧師雜志》，1895）。

聽起來有點耳熟？如果把上文中報紙、雜志，改成電腦、手機，這些話現在基本上完全可以套用。

記憶力好一點的人早就發現，有兩種話語，古今中外，幾乎每一代人都在說。

一種話語是“人心不古，道德淪喪”，“一代不如一代，blahblah”；另一種話語，類似上面引文，就是“由于各種新技術的采用，這個時代變化更多，更快，變得更加不確定，更加不可預測，blahblah。

”這些話語其實經不起仔細推敲。

先說前者，幾百年的道德淪喪下來，絕大多數人，卻還是認為，現在的社會各方面比幾百年前還是要更文明、更人道一些。

打個比方，至少女性不纏足、不束胸、出軌了不會被沉潭吧。

再說后者，幾百年變化下來，我們大多數人卻照樣要起早摸黑出門干活，照樣跟同事勾心斗角，照樣跟客戶討價還價；太陽照樣升起，四季照樣輪回，小鳥照樣歌唱。

說好的那些變化呢？不是沒來，而是沒有你想象的變化那么大，至少沒有完全按你設想的方式那樣變化。

業界共識，一種新技術出現初期，往往會出現投資泡沫，泡沫破滅之后，新技術再慢慢融入實體經濟。

鐵路技術、計算機技術、互聯網技術，或多或少都有這種情況。

現在的移動互聯網方興未艾，有泡沫出現的跡象，自然也是再正常不過的情況。

拜改革開放的政策（其中最偉大的也許是著名的VIE框架）和八十年代以來出國留學回來的那一批人的穿針引線，中國很幸運地沒有錯過互聯網大潮。

而且，憑借中國龐大的體量、文化的壁壘、獨特的消費習慣（相對薄弱的線下商業基礎設施），中國居然成為除美國之外，唯一出現了世界級互聯網公司的國家。

這些公司的成功，給移動互聯網行業樹立了榜樣。

尤其是去年9月份阿里巴巴的上市，給整個移動互聯網行業打了一個超級大雞血針。

套用一句馬云說過的話：“If not now, when? If not me, who?（此時此刻，非我莫屬！）”淘寶不可復制淘寶的成功，本質上是通過好評機制、支付寶擔保、無憂退貨等手段建立了網絡信用，解決了中國社會陌生人之間無法建立信任關系的社會學難題。

從著名社會學家Zacker所謂的“基于身份的信任”走向了“基于制度的信任”，極大地降低了中國跨地區買賣的交易成本，形成了提袋購物的一個全國性的統一大市場，這在中國歷史上幾乎是第一次，其份量之重，自不待言。

電商比例現在占社會零售總額8%左右，未來還有多少增長潛力，大家有不同看法，估計最終很大程度上取決于商業物業成本和物流成本之間的一個平衡點。

不管走向如何，絕大多數消費品公司必須正視這個變化，利用好淘寶或類似的全國銷售平臺。

不服氣的，當然也可以試試通過凸顯自身特色，逐漸建立自己的網上消費者社群（粉絲群）。

不愿意被購物中心、大賣場盤剝，可以自己的租臨街店面，讓顧客上門，線上線下的道理其實是一樣的。

如果自身特色不夠明顯，還端著架子，瞧不起這些新興渠道，確實有被一些網絡新興品牌淘汰的風險。

然而，沒有人能夠在不同的時候踏入同一條河流。

阿里在互聯網時代在提袋購物市場的成功經驗，要想復制到其它領域所面臨的挑戰卻很大。

現在熱翻天的各種生活服務類O2O，如打車、外賣、家政等，與提袋購物的最大區別是這些服務的本地性，和因其本地性而產生的重復性和粘性，其創造的價值，自然無法和構建全國統一的大市場相比。

專業服務類，如家裝、旅游、法律等，可能相對樂觀一些。

至于很多人看好的金融、教育、醫療等領域，這些屬于壟斷、行政干預多、市場化程度低的行業，互聯網企業的發展更多取決于政府去管制化（deregulation）的程度。

他們掙的錢，除了技術進步帶來的紅利外，很大程度上是挽回了因壟斷和行政干預而造成的這部分社會福利損失。

以上說的是直接面向個人消費者的消費品行業和服務業。

互聯網，包括移動互聯網，對工業品行業的影響相對可能更小一些。

以華為傳統的電信基礎設施業務為例，全球就380個左右的客戶。

想辦法搞好與380個客戶的關系，努力把最新技術的電信系統賣給他們，從銷售，到交付，到維護，確保一絲不茍，不出任何問題，這里面的方法和訣竅，從傳真時代，到電郵時代，到微信時代，如果有區別，應該也不是本質性的吧。

所以，對于互聯網，大多數傳統企業，不需恐懼，更不能狂熱。

一些人士推波助瀾，把互聯網時代（或者移動互聯網時代）與工業時代并列，大喊要顛覆一切，一切都要重來云云，其實是有些危言聳聽了。

工業革命始于西方中世紀結束后的“一連串事件”，從文藝復興，到宗教改革，到啟蒙運動，到科學革命，然后是工業革命、資產階級革命和資本主義在全球的擴張，是人類歷史中一等一的大事。

馬克思在《共產黨宣言》里用了無數個“一切”描述這種變化：“一切固定的僵化的關系以及與之相適應的素被尊崇的觀念和見解都被消除了，一切新形成的關系等不固定下來就陳舊了。

一切等級的和固定的東西都煙消云散了，一切神圣的東西都被褻瀆了……”，這才是真正的劃時代的變化，真正的顛覆。

把互聯網與這個工業革命在邏輯上并列（更確切的做法應該是與蒸汽機、電力并列），確實有點言過其實了。

管理不會過時與之相關的是關于“科學管理甚至連管理學都過時了”之類的說法。

做企業，往大里說，靠的是戰略與組織兩條腿。

戰略好比是搶占跑道，而真正跑起來，靠的是組織能力。

創業初期，大家以搶占跑道為主，組織不是不重要，而是因為團隊小，又有創業激情的支持，組織的重要性還沒有凸顯出來而已。

企業發展到一定規模，如果還不重視組織，不重視管理，基本是自亂陣腳，自取滅亡。

團購行業當年“百團大戰”，何等熱鬧，為什么最后活下來的是美團網？看到創始人王興在一次分享中用“修身齊家治國平天下”來總結自己的創業經驗時，我想原來如此。

萬事都有因果，沒有人能夠隨隨便便成功的。

組織不僅執行戰略，還能支持戰略，甚至修正戰略。

支持戰略的最好例子是多元化，戰略學中對多元化的研究汗牛充棟，最后研究下來，真正對多元化成敗最大的影響也許是組織因素。

道理很簡單，你有多強的組織，你就能支持多寬的戰線。

你如果有GE這種強大的領導力發展體系，你就能成為所有強調專業化的重要性的戰略學課堂中的一個反例。

修正戰略的最好例子也許是阿里。

我常說，阿里起家的B2B業務也許是全世界最愚蠢的業務模式。

買家賣家通過你這個平臺搭上線，買賣上手之后，還要你這個平臺干什么？但因為阿里強大的組織和文化系統，他們居然在兵臨絕境的時候開拓出了淘寶這塊新疆土，淘寶然后又長出支付寶，阿里帝國的整個雛形就出來了。

其實B2B業務、淘寶、支付寶的業務性質、關鍵成功要素和要求的組織能力都完全不同，它們居然能在阿里的大帽子下相安無事，齊頭并進，這其中的管理訣竅，一般人確實難于窺其堂奧。

最近聲音比較大的互聯網企業的試驗基本可以分為兩大類，一類是組織扁平化，一類是市場的網絡化。

組織扁平化包括項目制（阿米巴、小微、裂變式創業）、游戲化、內部市場、特種部隊化等；市場的網絡化包括新興的一些只做價值鏈中某一段，如營銷、研發等，靠社會化分工，如眾包、眾籌等，來實現整體運做的企業。

從學理上講，這兩大類試驗都算不上什么創新。

先說市場的網絡化。

這方面的研究文獻（所謂的Alliance Research）從上世紀八九十年代起，如山如海，各種研究樣本、各種研究方法登峰造極，無奇不有，涵蓋了現在大家討論的所有經營模式。

互聯網時代的變化不過是進一步降低了各個市場主體之間交易的成本，市場的網絡化、協同化、碎片化的程度有所加大而已，內在的學理并沒有什么本質性的變化。

至于組織的扁平化，從有管理學那一天起，就是所有管理學研究者和實踐者的“圣杯”（Holy Grail）。

參與式管理、高承諾體系、高績效文化、workout（群策群力）、open-book管理等等，千變萬化、千頭萬緒的種種最佳實踐，追求都是這種“不著一字，盡得風流”的管理境界。

不同之處在于，互聯網為扁平化管理提供了更好的技術條件，扁平化管理也更加符合在互聯網時代成長起來的新一代年青人的價值觀而已。

這其中聲音最大的是阿米巴式管理（包括類似邏輯的小微、裂變式創業等），看起來很美，但在實現了對小團隊的強激勵的同時，往往喪失了只有大團隊、大分工、大協作才能掙到的超級利潤，得失相權，是否合算，還要仔細斟酌，不能簡單一概而論（參照拙文《集成管理與阿米巴》）。

所以，去年夏天，當張瑞敏出來講要用互聯網思維顛覆泰勒的科學管理、韋伯的科層制、法約爾的一般管理的時候，引發了業內的很多爭議。

科學管理的本質是專業化分工，科層制的核心是服從上司指揮，一般管理的精髓是先計劃再落實，兩個以上的人在一起干活，這些都是必然要使用的協調機制，怎么可能會說顛覆就顛覆呢？有論者注意到，張瑞敏講互聯網思維時，各企業的2013年報剛剛出來，海爾總利潤62億，已經分別被美的的73億和格力的108億超過。

更令人深思的是，據媒體報道，所謂“小微企業”、“自主經營體”推出后，上萬員工選擇用腳投票，離開海爾。

怕只怕說的是顛覆，結果卻是折騰，利潤這么薄的公司，還能經得起多少折騰？據說，最近張瑞敏對西方各種新思想、新概念更加熱衷了，新書出來，連中文版都等不及，要搶了先讀。

但愿這一切不過是他們的宣傳策略，如果真是這樣，就有點舍本求末了。

如果不能扎扎實實做到對員工好、讓員工認同企業，再好的概念也只是空談啊。

一個傳統消費品行業的公司，這樣的領導風格，前景確實讓人為之揪心。

我曾半開玩笑的說過，一個公司利潤的厚薄程度，與老板眼袋的厚薄程度，往往成反比。

個人能力太強，遇事喜歡沖在前頭的老板，首先要解決的是學會如何做一個賦能式（enabling）而不是逞能式（heroic）的領導。

曼德拉說，“與改變世界相比，更難的是改變自己。

”這種自我顛覆，其難度絕不亞于對一個企業商業模式的顛覆。

顛覆式創新不是創新克里斯騰森1997年提出顛覆式創新的概念，在學術界地位不高。

關于這個問題，要論講得最早的、最清楚、最全面、最實用的，都排不上他（參照拙文《諾基亞們為什么失敗》）。

很大程度上因為哈佛商學院的獨特平臺，他才在實務界（尤其是中國的實務界）獲得了與他學術地位不成比例的影響力。

更大的問題是，所有這些關于顛覆式創新的研究者，都無法告訴你怎么去實現顛覆式創新，他們最大的作用也許只是降低了現行業領導者（incumbents）被新技術顛覆的可能性。

除此之外，他們能做的和普通老百姓一樣，只是在每一次顛覆性創新發生之后，指著地上的尸體說，看，顛覆性創新！動輒顛覆，其實還是迎合了中國人骨子里的老毛病：浮躁、短視、取巧，總想著找絕招、秘訣、捷徑，一招致敵、一蹴而就、一勞永逸，而不肯扎扎實實沉下心來，在企業的管理和自身的領導力的提升上面下點苦功夫、笨功夫和慢功夫。

九十年代初期，中國企業界最活躍的是一批所謂的“點子公司”，后來是壽險界、傳銷界出來的一批成功學大師，叫賣的其實都是類似的如假包換的東西。

可惜靠點子致富只有點子大師，靠成功學成功的只有成功學大師，大叫顛覆式創新的，最想顛覆的也許是你的錢包。

大家還是自己小心一點為好。

另外一個視角是中國的社會結構的問題。

過去十幾年，中國社會階層結構逐漸有固化的趨勢，寒門再難出貴子，像八十年代初期那批大學畢業生那樣的職業發展機會和向上可流動性（upward mobility），80后、90后想都不敢想。

這些60后、70后控制了中國當今社會的絕大多數政治、經濟、學術資源，甚至變本加厲，連女朋友都要來和80后、90后搶，換位思考，年輕人們真是情何以堪（奶茶事件當如是解）。

他們痛定思痛，追捧創業、追捧移動互聯網，應該也算是一種逃離和抗爭的方式吧。

雖然創業從來就是一將功成萬骨枯，并不是解決這些深層次社會問題的根本辦法，但既然有那么多投資人愿意跟進，他們至少算是從那些土豪的鍋里分到了一杯羹吧。

寫這篇文章，我頗費了一番躊躇。

從自私的角度，我當然也愿意當那個大喊“狼來了”的孩子。

危機沒來，大家當是錯誤警報，一笑置之；哪次居然被你說中了，你就一夜成名，成了準確預測什么什么危機的大神了。

但從學理的角度，我卻忘不了那個大喊“皇帝沒有穿衣服”的小孩。

互聯網和移動互聯網改變了人的連接方式，對中國未來的政治、社會、經濟走向都會產生深遠的影響，但對于大多數競爭性行業的傳統企業，基本面卻未必會發生什么天翻地覆的變化。

如果暫時還不想轉行或退休，他們要做的是，真正下功夫去提高自己的經營和管理水平，改善客戶產品和服務的體驗，精益求精，止于至善。

這個過程中，最重要的是，做老板的要反求諸己，努力改變心態，甘做人梯，甘當“地板”，勇敢地把公司里和互聯網一起成長起來的年輕人推到前線去，讓他們去沖浪，去迎接這一波又一波的新技術浪潮。

比起舍近求遠，追著一幫八桿子打不著的創業小孩去投資，成功的概率，還是要高一點吧？！