曾差點讓總監們崩潰2017年第一季度，曾碧波給團隊開管理會議，對洋碼頭北美區負責人邁克（音譯）說，今年黑五，你那邊一個人都不能增加，但是，業績還要翻3到5倍！邁克快崩潰了，什么情況？電商這種業務都是要一件一件掃描出單的，沒人怎么行？“那我不管，這不還有十個月的時間嘛，想辦法解決！”曾碧波表達了類似的意思。

實際上，不加人還算好的，總部這邊直接減人！去年黑五時二十多個人負責海報制作與傳播，今年黑五還有一個月，曾碧波說，我們今年黑五的海報制作隊伍只有六七個人，一個個都忙瘋了，但人效大大的提高。

這些動作只是一系列實現盈利的部分手段而已，實際上，遠遠不止這些。

在2016年底的時候，曾碧波有一個判斷，2017年將是跨境電商非常艱難的一年，政策紅利基本消失，免稅的事兒就別想了；資本也不愿意入場了（今年跨境融資的微乎其微）；很多企業都不說自己是跨境了，改稱母嬰電商了。

面對這些嚴峻的形式，曾碧波跟團隊說，這一年洋碼頭必須實現盈利，實現自給自足，為此，他蓄胡明志，不盈利不剃胡子。

在接受采訪的時候，他剛剛剃了胡子半個月，因為9月份數據顯示，他們已經結構性盈利了，而且，GMV還基本實現了100%的增長。

這三個季度，堪稱是浴火重生，既是他自己，也是洋碼頭整個團隊的涅槃。

這個浴火重生，總結起來，就是一個字：狠。

對自己人狠；砍推廣預算狠；對內部效率要求更狠。

對自己狠，狠做服務對自己人狠，除了不增加人，還要增加對商家的服務，也就是要多干活。

他們把商家分成提高一些，平臺要盈利，從銷售增量中創造收益，這是必然的。

但并非是簡單的提高分成，而是通過增加服務創造價值來創收。

看似對商家增加費用，其實對自己下狠心提高效率、提高服務。

曾碧波說，他們上半年做了大量的工作，一開始做了很足的調研，這一步很關鍵，然后是一系列的服務，包括海外培訓、洋碼頭賣家端交易功能、數據后臺、流量獲取方式、物流整合、售后服務、資金效率、活動運營、選品指導等等諸多方面，應該是跨境行業對商家服務做的最扎實的一家了，甚至他們海外有很多團隊在國外落地組織活動。

不過，就算商家同意了，最后會不會轉嫁到消費者身上啊？原來賣100，現在賣105，用戶會答應嗎？不一樣的洋碼頭消費者洋碼頭商品更多是非標品，是個性化商品，上游有大批中小賣家，他們商品組織靈活，并發揮自己的買手優勢，拼眼光，找非標品，找沒辦法搞大規模價格戰的，也不適合進保稅倉的，比如服裝、包包、飾品、玩具等等品類，這些長尾或者多元化需求，也只有碎片化的商家和碎片化的物流能滿足，這也正是洋碼頭的生存之本。

這個群體的消費特性又是什么樣呢？別的平臺用戶，六七成是用安卓手機，洋碼頭的用戶，六七成是用蘋果手機，年齡在30歲左右的知性女性，這個群體質量高，并非價格敏感者，事實上確實有商家漲價漲個三塊五塊，但消費者不敏感，這就是洋碼頭跟別的平臺的消費者不一樣的地方。

如果能夠給他們很好的物流售后體驗，他們是會跟著平臺一起走的。

預算減個0費了九牛二虎之力，費用升了，價格提上去了，那么推廣費應該提高了吧？這不是很顯然嗎？收入增加了，推廣也得下點血本吧？很可惜，不好意思，砍推廣預算更狠。

曾碧波說，砍預算其實不是蠻砍，過去的花錢經驗證明，很多錢是可以不花的，要想把錢花在刀刃上，那就要做更精準的營銷，比如，成都重慶的用戶，更喜歡大牌，他們也有那種消費能力，針對他們有特定的方案；廣東一帶的，對大牌不感冒，廣東人又靠近香港，想買大牌直接去香港了，很少從網上買，廣東人對保健品更感興趣，所以要主推保健品。

這些區域特性加上地推活動，反而可以更好的吸引用戶。

網絡廣告方面，微信廣點通、朋友圈廣告、聯盟廣告等等，效果很不劃算了，以前做一次聯盟廣告，新用戶嘩嘩的進來，現在的新用戶和流量，基本都靠口碑了，廣告效果大打折扣。

據悉，洋碼頭的自然客流占了70%，自然客流怎么來呢？口碑、推薦、社交媒體、品牌認知，人家知道洋碼頭品牌值得推薦，他自己會搜索下載。

業績能上來，其實最主要一個關鍵點是，洋碼頭是平臺模式，人員、系統是可以四兩撥千斤的：他們沒有庫存，不用備貨，周轉又很快，通過優秀的流量分發和系統來支撐交易撮合，所以，交易額翻一倍，人員和庫存可以沒有變化；如果是做直營，那就做重了，業績翻一倍，估計人員也得增加很多，庫存至少增加一倍。

不過，他們是輕模式，在GMV業績翻倍的情況下，人員可以減少，推廣可以減少，利潤還能增加。

不過，這種情況下，就特別考驗轉換率和客單價。

在過去半年，洋碼頭投了大量的精力提高中后臺效應，在中臺，用數據體系幫助決策，比如，以轉化率作為核心指標，一個店鋪的轉化率高了，就會得到更多展現機會，這是提高GMV的不二法寶，很多巨頭都是這么做的。

這一套流量分發機制比較復雜，但基本是以轉化率為核心，照顧大小商家的成長需求，又做到千人千面，還做到瞬時調整，一旦你對某個商品感興趣了，等你再瀏覽的時候，就換了一版推薦。

曾碧波相信自己是行業里面流量變現能力最強的一個平臺，流量變現的能力意味著交易額會變成收入，營銷效率完全是看這個，他們大促的時候轉換率很高，高達35%，這個轉換率在電商界里面，只有雙十一才能比。

“客單價也很高，接近400元，大部分的電商、跨境電商客單價在180-220元，用戶復購次數也高于行業平均值，這意味著什么呢？我們可能會以一些同行一半不到的流量做一倍的交易額，這是我們的營銷效率和流量效率。

”曾碧波說道。

經過這一系列的動作，洋碼頭實現了結構性盈利，而且是在業績增長的情況下，保證效率的提高，讓整個組織和團隊都經歷了一場浴火重生，不過，公司的運營能力、營銷能力、供應鏈組織和物流能力，都有了極大的提高。

這個提高，是跨境電商中場之戰的必然需求，因為還有下半場更加殘酷的爭奪。

中場和下半場的區別在哪兒呢？中場特別講究效率和服務體驗，不能用上半場野蠻出招的方法野蠻成長，砸廣告，打價格戰，引力量，找明星代言，這太野蠻了。

中場就是講究效率，中場的效率對企業本身的運營能力和管理能力要求非常高，只有效率提升了，才有可能活下來走進下半場。

下半場就是消費紅利，40%的用戶都用跨境購物了，這個時候，你要有足夠多的商品、足夠好的商品、足夠好的體驗，才會具備一定的流量和轉換能力。

所以，為了應對下半場，洋碼頭還要做三個大動作：第一雖然現在他們用戶滿意度也很高，將近93%，但是，還不行，下一步要對重點用戶實行“先行賠付”和“一慢就賠”，再一次提高滿意度；第二是升級供應鏈，除了母嬰、美妝、保健三大品類，還會增加居家、飾品和運動系列，現在80萬SKU還是少，要再增加一大批。

第三開體驗店，下沉到二三線市場，搶食六七萬億的跨境市場。

做到這三步，跨境下半場才能真的無憂。

過了這個坎兒，性情都變了跟兩年前相比，曾碧波的氣場有了一些變化，兩年前，說話很直，有點匪性，不怕得罪人；現在更沉得住氣了，有很多反思和辯證思想在里面。

他自己也回顧了一下洋碼頭的組織文化，2014年之前洋碼頭是草根文化，2014年風起到2016年是江湖文化，講狼性、講江湖，今年開始講精英文化，不僅僅有流氓的氣質還得要有文化。

可能，這就是一年來，摸索盈利之路帶給一個創業者的轉變。