這次傅盛High聊會，泉靈姐姐給我的命題作文。

創業要如何開始，本質還是思維模式。

首先學會把一個開放式問題轉變為封閉式問題。

不斷試錯，小步快跑，獲取經驗值。

用外在重構內在，建立對世界的認知。

演講中舉了很多例子。

略長。

歡迎大家與我討論.　　以下為部分演講實錄：　　傅盛：首先感謝大家！不少遠道而來的朋友。

兩個多月前，我跟泉靈討論什么是互聯網，后來我說，我搞了一個小項目，叫傅盛戰隊。

如果有機會，從你的視角看一下什么是互聯網。

這次演講題目也是她起的，叫《如何當好一個創業公司CEO》或叫如何創業。

　　這個問題非常難。

我想了很久。

因為我也在不斷創業的過程中，不停說服自己，創業究竟有什么感受？　　我見過可能做成一點點成績的人。

統一感受就是這件事太難！就像從死人堆里爬出來。

有時候，你的贏，是不是真和你有關，連自己都不是很確信。

　　有一次，我接受采訪，我說如果要我穿越過去，說“傅盛你再來一遍吧”。

金山網絡、獵豹這件事，我覺得我可能就不干了。

因為實在太難了！這種難，難到什么程度呢？它難到，不可控性遠遠大于你自己的認知。

　　創業最大的難度就是太自由、沒方向　　我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。

每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。

天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。

　　天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。

后來終于總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

　　當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和后面再造出原子彈，難度是不一樣的。

天上和地下的差距。

　　因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。

你沒有這條路徑。

當別人做出來后，你再重新造一顆。

你知道，它可達。

你把范圍集聚縮小了，變成了工程性問題。

而開始，只是探索性問題。

兩個問題的難度，截然不同。

　　我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。

其實我連公司例會都不參加。

因為太小。

沒人讓我參加。

我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

　　接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什么問這個問題。

后來我說，周鴻祎功勞大。

　　從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%占有。

說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。

但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。

　　坦率地講，安全這個方向不是我想的。

當時我認為，安全不可能做贏。

當然，也沒有人認為可能做贏。

瑞星、金山，幾百人團隊。

我們是幾個人。

　　當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。

盡管，方向沒有那么居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。

就做一款免費安全軟件。

在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。

　　沒有方向時，你覺得都是方向。

來回探索，大量時間被消耗。

但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。

難度其實大幅度下降。

雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大于過后做出的很多努力。

　　這是我對那個問題的思考。

他給了我一個收斂性問題。

在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構架。

雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你游離于產品之外的事情。

只需安安心心做產品經理。

正好機會來了，它變得很大。

　　后來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。

最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。

雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什么能在那么多人情況下脫穎而出呢？　　其中一個描述讓我印象深刻。

愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。

跟著一束光旅行會看到什么？由這個場景不斷在大腦里思考。

逆向化思考。

把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

　　還有一個場景。

從下降的電梯里，會感受到什么？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

　　我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。

因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

　　我也一直用這種方式激勵自己。

一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。

產品和內部整合上，遇到很多問題。

我才有了新的思考。

　 　有一個記者去珠海采訪我。

問，你想把金山網絡做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。

他說這個不夠。

他說你知道嗎？他舉了對手的例子。

比如那個人。

看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。

他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。

　　聽了這句話以后，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。

因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

　　我經常問團隊，這件事為什么沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。

我說這些都不是可以被證明的過程。

你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。

　　降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題　　什么是封閉式問題呢？　　后來，我開始思考。

金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。

我發現不夠。

我又開始思考。

我說要變成國際化的公司。

還是不夠。

我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司。

仍然不夠。

最后變成一個封閉式的問題，說起來沒那么有情懷。

我說，成為國際上移動端的360.　 　由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。

把Clean Master變成一個封閉式問題。

測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎么能做到。

最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。

在全球移動互聯網公司 里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

　　當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那么有情懷。

這是個封閉式目標。

但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。

一下變得清晰很多。

　　CEO核心是樹立一個簡單可行的目標　　回到如何做好一個創業公司CEO。

我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。

這個問題越具體越好。

　 　例子有很多。

昨天我看一則新聞。

滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。

一代更比一代強。

滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。

最近叫車，5分鐘 內搞定。

這就是非常封閉的問題。

朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。

　　人和人之間最大的界限就是思維模式。

思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。

我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

　　但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。

再問，十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什么金山和小米，今天差距如此之大？　　這個問題我跟雷總探討過很多回。

問題在于，金山當年看到什么是機會就做什么。

他一直沒把這個問題收斂起來。

全力以赴，每個領域都做。

做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。

大量的資源，消耗在不同戰線。

　 　小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。

一年賣一億臺手機就是偉大公司。

當然，還有很多互聯網精神。

今天不談情懷。

忽悠創業者最大的問題就是 情懷。

如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。

如果創業這么簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。

　　但，創業不是這樣。

為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。

一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。

這只是前進的內在動力。

　　創業，要像做一道數學題一樣。

　　京東上有一款體重秤，叫云麥好輕。

以前獵豹一個同事做的。

現在幾乎銷量第一。

當時做到一個月六千臺時，他找我討教。

他說傅總接下來怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。

　 　我說別扯了。

我說你把創業變成非常簡單的問題。

體重秤一年多少出貨。

你能不能拿下一半市場。

今天六千臺，什么時候能夠做到十萬臺。

沒有做到前，全力以赴 做。

用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在 那里？