編者按：本文轉(zhuǎn)自投中網(wǎng)，作者曹瑋鈺。

在硅谷，在兩家拿到風(fēng)投的初創(chuàng)企業(yè)工作過后，我身心俱疲。

最初加入時(shí)，我預(yù)料到一件事：有很多問題要去解決。

我決定加入初創(chuàng)公司，就是為了做一件激動(dòng)人心的事：做出一款可以改變市場(chǎng)的產(chǎn)品。

這是所有這類創(chuàng)業(yè)公司都要做的事。

但當(dāng)我進(jìn)入到初創(chuàng)企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)那些宏大的愿景，迅速變成了關(guān)于營(yíng)收的爭(zhēng)論。

起初，我還天真地詢問，這野心勃勃的營(yíng)收目標(biāo)是怎么來的，堅(jiān)信這一定是依據(jù)數(shù)據(jù)測(cè)算得來的。

要不然，那些做過咨詢、拿著MBA的聰明人為什么會(huì)在這里工作。

還有一些事也讓我驚訝——初創(chuàng)企業(yè)的人不愿意去解決一些重要的事情，比如公司的第一批初始用戶是誰，我們有什么證據(jù)可以證明用戶會(huì)使用我們的產(chǎn)品，誰是與我們最相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用戶為什么更愿意使用我們的產(chǎn)品等等。

開展市場(chǎng)營(yíng)銷，也需要一些量化預(yù)測(cè)，起初大家都會(huì)一起去做，后來就完全避而不談。

依據(jù)先前經(jīng)驗(yàn)，我知道，強(qiáng)行制定一個(gè)難以企及的目標(biāo)，然后甩鍋給完不成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，這不是一個(gè)好主意。

一家偉大的公司，會(huì)非常清楚用同一個(gè)目標(biāo)把每個(gè)人凝聚起來的力量有多大。

最后我意識(shí)到，公司之所以沒有團(tuán)結(jié)在一個(gè)愿景之下，背后有一個(gè)非常具體的原因——風(fēng)險(xiǎn)投資。

1、風(fēng)險(xiǎn)投資——可以成就，也可以毀滅風(fēng)險(xiǎn)投資，是一把雙刃劍。

為了拿到融資，初創(chuàng)企業(yè)會(huì)制定超高的營(yíng)收預(yù)期和激進(jìn)的增長(zhǎng)倍數(shù)。

這可以理解，因?yàn)閂C的早期投資失敗率非常高，需要很高的投資回報(bào)才能彌補(bǔ)。

初創(chuàng)企業(yè)，如果沒有超高的增長(zhǎng)預(yù)期，可能就拿不到融資；但如果設(shè)定了超高的增長(zhǎng)預(yù)期，對(duì)于很多初創(chuàng)企業(yè)來說，就是捆綁了一個(gè)幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

拿到融資，是一個(gè)關(guān)鍵性的時(shí)刻——初創(chuàng)公司要么會(huì)更好，要么會(huì)更糟。

當(dāng)我的公司在慶祝拿到新一輪融資時(shí)，我認(rèn)真地思考了下，這到底意味著什么。

要知道，我們的錢是從這樣一群人手里拿的：他們90%的投資都會(huì)打水漂，為的就是押中一家可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)增長(zhǎng)并最終可以成長(zhǎng)為獨(dú)角獸的公司。

考慮到這種幾率，這就更像是在買彩票，你會(huì)十分希望自己是那個(gè)中大獎(jiǎng)的人。

如果沒有持續(xù)的融資來源，取悅投資人就成了一件尤其有價(jià)值的事。

相比之下，進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查、探索用戶痛點(diǎn)等等，就顯得沒那么有價(jià)值了，那只表明初創(chuàng)企業(yè)需要更多的時(shí)間，只在耕耘一塊很小的業(yè)務(wù)。

因此，我們不會(huì)去改口無法改變的承諾，而是在“公司故事”方面加倍努力，陷入到了一個(gè)為了彌補(bǔ)過度承諾，而進(jìn)一步過度承諾的惡性循環(huán)中。

于是，招聘和公關(guān)活動(dòng)，成了讓投資人喜聞樂見的活動(dòng)。

可惜的是，這樣既不能為產(chǎn)品開發(fā)做出任何貢獻(xiàn)，也不能幫公司鎖定合適的產(chǎn)品市場(chǎng)。

在招聘這一環(huán)節(jié)，合理的流程完全被倒置了。

招聘，不是因?yàn)楣菊娴脑跀U(kuò)張，而是為了顯得公司在擴(kuò)張。

公司迅速招聘了工程師、銷售經(jīng)理，引發(fā)了工作上的廣泛混亂，讓人們錯(cuò)生了期待。

公司也花費(fèi)了大量時(shí)間在網(wǎng)站改版、發(fā)新聞通稿和發(fā)布博客上。

我參加了一場(chǎng)又一場(chǎng)的投資人見面會(huì)，每一場(chǎng)都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，即使PPT演講做得越來越順手，這種擔(dān)心也沒有消失。

我意識(shí)到，幾個(gè)月來我們一直在講同樣的話，話中沒有任何證據(jù)可以表明我們的點(diǎn)子可以成功（盡管我們也沒有任何謊言）。

而且我還發(fā)現(xiàn)，只要我自信地含糊其辭，就可以去談?wù)撊魏问虑椤?/p>

當(dāng)某些事還只是一個(gè)想法的時(shí)候，它就可以套用到任何“模式”中，潛在的投資人、用戶或者合作伙伴，也無法對(duì)這種無形的說辭進(jìn)行驗(yàn)證。

于是對(duì)每個(gè)問題，我都有一套清晰的回答：“我們正在考慮對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)軍某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)”，“我們正在與顧問合作，增加那個(gè)新功能”，“我們正在聘請(qǐng)銷售人員來close掉這類交易”…還有一個(gè)終極回答——“那就是我們的長(zhǎng)期目標(biāo)”。

于是問題來了，我們開始以為，給到投資人的回答，就是我們要做的事情。

我們之所以讓自己陷入失敗，不是因?yàn)槿鄙儆脩艋蛘叱尚偷漠a(chǎn)品，而是因?yàn)槲覀兒雎粤艘_(dá)成目標(biāo)所需要的技能和心態(tài)。

我們會(huì)去討論，如何將一個(gè)億的營(yíng)收目標(biāo)進(jìn)行拆分，卻不去探究這一億營(yíng)收從哪里來，是不是合理。

我們會(huì)去討論，誰是制定技術(shù)規(guī)范的人選，卻不肯承認(rèn)當(dāng)前的技術(shù)還存在局限性。

我們向投資人暗示市場(chǎng)規(guī)模潛力巨大，卻不具體說明我們要進(jìn)入哪個(gè)賽道。

我們計(jì)劃招聘員工，但從不闡明他們能幫公司實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

這是一種完全矛盾的狀態(tài)：一方面，大家都有不可動(dòng)搖的信念，相信會(huì)實(shí)現(xiàn)最宏大的愿景，另一方面，大家又不去解決任何基本的問題。

更多的時(shí)間被花在了營(yíng)銷宣傳上，我們?cè)噲D讓每個(gè)人相信我們正在解決用戶需求，實(shí)際上卻沒有花多少時(shí)間去開發(fā)用戶真正需要的產(chǎn)品。

除了時(shí)間錯(cuò)配帶來的后果，每個(gè)人在精神和情感上的折損也是可怕的。

CEO要去調(diào)和那些不可調(diào)和的矛盾，這幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)；投資人野心勃勃，對(duì)自己的投資寄予了超高的預(yù)期，但這與公司的理性策略是相悖的。

于是，這會(huì)產(chǎn)生一系列的恐懼和焦慮，并會(huì)很快蔓延到工作的環(huán)境當(dāng)中。

不論一個(gè)人個(gè)性如何（眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，細(xì)節(jié)控，討好型人格，技術(shù)控等），愈發(fā)緊張的環(huán)境都會(huì)放大個(gè)體的弱點(diǎn)，并導(dǎo)致一系列的失調(diào)：大家會(huì)拒絕承認(rèn)壞消息，進(jìn)行毫無結(jié)論的頭腦風(fēng)暴，過于沉迷細(xì)節(jié)，強(qiáng)制更長(zhǎng)的工作時(shí)間等等。

這一切，正在完美地造就一個(gè)惡性循環(huán)的環(huán)境。

在結(jié)果不如人意、溝通不暢、信任殆盡、沖突加劇的情況下，大家的工作表現(xiàn)都會(huì)受到影響，個(gè)人的生活壓力也會(huì)增加，每個(gè)人的身心健康都會(huì)遭到傷害。

隨著團(tuán)隊(duì)士氣減弱，集體獲得成功的可能性進(jìn)一步下降。

回頭來看，我很難探究出這種適得其反的行徑，怎么就變成了一種常態(tài)；理智的邏輯，是怎么遭到了藐視；“相信它足夠難，它就會(huì)成為可能”，怎么就成了初創(chuàng)公司的第一哲學(xué)。

可以說，盡管如此，成功的可能性還是有的，但那一定更難。

如果我本人，是唯一個(gè)人，看到那些點(diǎn)子、才能、時(shí)間、精力和金錢浪費(fèi)到了這種惡性循環(huán)，我不會(huì)感覺很失望。

但從一系列事件看來，我發(fā)現(xiàn)，上述問題在很大程度上是個(gè)系統(tǒng)性事件。

2、如何避免“系統(tǒng)性”事件？那么各方可以采取哪些不同的做法呢？以下是我認(rèn)為需要考量的要點(diǎn)：1.初創(chuàng)企業(yè)，在決定什么是適合的方案之前，列出所有可以用來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的融資類型（也包括不融資）。

2.風(fēng)險(xiǎn)投資很適合軟件公司，因?yàn)檐浖泻軓?qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

對(duì)于其他的商業(yè)模式來說，風(fēng)險(xiǎn)投資就沒那么適合。

如果創(chuàng)辦公司、銷售產(chǎn)品，需要“腳踏實(shí)地”地做事，比如需要經(jīng)營(yíng)商店或工廠，就更難實(shí)現(xiàn)指數(shù)回報(bào)，因此通過VC來融資可能并不合適。

3.早期的市場(chǎng)研究雖然耗時(shí)，但費(fèi)用相對(duì)便宜。

要盡可能多與客戶溝通，了解他們的痛點(diǎn)和消費(fèi)習(xí)慣。

搜集所有的證據(jù)，評(píng)估用戶是否愿意為你要做的產(chǎn)品買單。

4.盲目是百分之百不可避免的，必須及時(shí)進(jìn)行預(yù)測(cè)，也不要停止學(xué)習(xí)。

如果今年市場(chǎng)規(guī)模減半，你的賽道會(huì)發(fā)生什么變化？如果第一年的低迷增長(zhǎng)延續(xù)到第二年，拉低了整個(gè)增長(zhǎng)軌跡，該如何應(yīng)對(duì)？5.投資人，請(qǐng)去挑戰(zhàn)創(chuàng)始人，看看他們?yōu)榱四玫饺谫Y，在展示他們堅(jiān)信要讓你知道的事情時(shí)，可以做到什么程度。

這會(huì)節(jié)省每個(gè)人的時(shí)間和金錢。

6.創(chuàng)始人，請(qǐng)捫心自問：如果你想靠一個(gè)非常不切實(shí)際的商業(yè)計(jì)劃拿到融資，你是否做好準(zhǔn)備用幾年的時(shí)間，去實(shí)現(xiàn)別人的愿景，或者花費(fèi)大量的時(shí)間去改變現(xiàn)狀？7.拿融資和產(chǎn)品開發(fā)這兩件事需要的技能是不同的。

要讓你的團(tuán)隊(duì)清楚了解，外部需求的挑戰(zhàn)性目標(biāo)是什么，但在制定可行的產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，也要聽聽他們的意見。

8.初創(chuàng)公司處境艱難，相互幫助和扶持，對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人來說都很重要。

當(dāng)你遭遇焦慮和失敗，你該如何恢復(fù)理智？你打算和誰一道，成功幫助團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人解決這些不確定性？也許所有的經(jīng)驗(yàn)，無非就是一句話：盡量保持誠(chéng)實(shí)。

僅僅去相信好事會(huì)發(fā)生，這是不夠的。

沒有達(dá)到荒謬的預(yù)期而相互責(zé)備，這也是荒謬的。

我們創(chuàng)業(yè)，我們加入創(chuàng)業(yè)公司，就是為了有所作為，做出令我們自豪的東西。

當(dāng)然，這不是容易的事，一路上遍布著失敗，但這并不意味著答案會(huì)出現(xiàn)在一條恐懼、憤怒和怨恨的道路上。

沿著這樣一條道路前行，沒有任何人會(huì)覺得驕傲。