約好4點聊天，沒想到3點50之前大家就都來了，包括聯想控股的董事長柳傳志。

看來，柳爺爺不遲到好像是中國人都知道的事兒。

　　利益的分配一定會有一些標準，比如對于創業企業來說，“功勞”和“苦勞”如何平衡，我也趁機向柳爺爺討教了一番。

　　柳爺爺：不讓當船主，就辭職　　柳爺爺說，聯想成立后，他向中國科學院要了三權：人事權、經營決策權、財務權，至于將來掙了錢歸誰分配壓根就沒想。

　　到了90年代，柳傳志和團隊將聯想由中科院投資20萬的小公司，發展成了有一定規模的科技集團，經歷了太多要死要活的坎兒，取得了相當的市場地位，柳傳志開始認真考慮創業者如何享受正當收益的問題，而面臨著很多現實問題的新進的年輕人，也推動著柳傳志去思考這個問題。

于是，抱著“不僅僅做船長、還要做船主”的決心，柳傳志向中科院提出了35%的股權。

　　在我們看來，獲得這樣的成績，有所回報似乎是天經地義的事情，但在當時中國的大環境里卻是難以實現的，作為中科院投資的公司，股權都是屬于國家的。

所幸的是，當時中國科學院的周光召院長審時度勢，他堅決認為，象聯想這樣的科技企業，創辦者和經營者應該享有股權，于是同意了柳傳志申請(一開始僅僅是35%的分紅權，后來歷時8年，聯想才用購買的方式將分紅權變成了股權)。

　　在談話中，柳傳志還很淘氣地問大家一個問題“假如當年中科院不給聯想35%的股份，你們覺得我會怎么樣?”　　大家紛紛猜測，但是基本上傾向于他會繼續埋頭苦干。

　　柳傳志的回答干巴利落：如果申請35%股權被駁回，我會堅決辭職。

我肯定不會做“連通管”那樣的事兒，那會讓我一輩子都不安寧;公司的東西我一分不會占，立刻就走，自己創業做個人電腦這件事兒。

　　正大光明，不停追求更大的事業，“苦難無其數，從來不動搖”——這就是柳傳志的性格。

　　創業企業應該如何進行利益分配　　柳傳志那天還談了很多有意思的故事，比如“如何幫助兒子戒煙”、“和美國人做生意吃的那些虧”等等，對我個人來說，最想知道的還是那個大家看起來老生常談，但在當下的創業熱潮之下反復被提及的問題：企業，尤其是創業企業到底應該按照什么原則進行利益分配!　　柳傳志的回答是這樣的：在企業小的時候當然要以功勞分配，反對講苦勞，要不然這種大鍋飯撒胡椒面的思想會不利于企業發展。

當然，企業到了一定程度就不是如此了。

他拿聯想做了舉例，在做大做強后，要講感情，講歷史貢獻，對待某些創造過價值的元老要有一個緩降的機會和平臺，前提是，要掌握一個度。

　　在我看來，要說互聯網創業企業按功勞還是按照苦勞分配，就不得不說下KPI的問題。

KPI作為考核功勞和苦勞的指標被廣泛使用，但很多時候，KPI的設立不見得是一件好事，到了某種程度反而會造成內部的“惡性競爭”，比如，為了達成目的，獲得更多的分配，不惜使用一些不當的手段，從這個方面來說，是不是僅按照功勞或者按照KPI考核來分配，這是值得考慮的。

　　事實上，我所知道的很多互聯網網站和產品，就是因為一切以KPI為論(功勞為論)，進行利益分配，反而取到相反的作用。

　　我們可以看下中國現在走下坡路但曾經明星的創業企業：凡客誠品。

這個網站交易量很大，但過分的追求KPI，追求效果，追求銷量，一切以結果為導向，也就是所謂的追求“功勞”。

在巔峰的時刻，凡客內部極為躁動，人人想追求高業績，人人想拿更高的獎金，為了快速獲得訂單，凡客誠品一個總監就有幾百萬的廣告投放權限。

后來，凡客內部同樣的崗位，不同的人收入差別多達數倍，一些有“功勞”的人迅速的升職加薪，一些沒有功勞但有“苦勞”的人卻在背后說話都不敢大聲。

但最終，我們看到凡客在失去了高增幅后，走了下坡路瀕臨倒閉，曾經有功勞的這批人基本勞燕分飛，而有苦勞的這些人反而留了下來，成為日后幫助陳年東山再起的基石。

　　凡客的例子在中國絕對不是個案，事實上幾乎每一個領域曾經的領先者都或多或少存在這樣的問題。

至于傳統企業，問題就更多了，這里不再細表。

　　所以，我的建議是，創業企業還是要應該從情感方面出發，既要看功勞，也要看苦勞，兩者結合好了，才可能變成大公司。

　　和柳爺爺說再見的時候，老爺子好像還很有興致，相約找機會再聊。

我也得好好想想下次該問點什么更刺激的話題。

你如果要有想問的，也可以告訴我。