新冠肺炎的全球大流行以及隨之而來的經濟危機，讓創業者面臨的環境惡劣起來。

仿佛一夜之間，大家對于經濟的預期就從充滿信心到模糊和混亂。

對于創業者，你即將進入到最具挑戰性的危機環境中。

這種環境我經歷過兩次，一次是互聯網泡沫時期，我是在線旅游網站lastminute的創始團隊成員，我們經歷了股價大跌；另一次是2008年金融危機，我是Trulia的CEO，我們不僅面臨著經濟衰退，而且這一次危機的中心就是我們的核心業務——住宅地產。

危機無疑是可怕的，但危機也總會結束，它是市場經濟周期性的組成部分。

黑天鵝的出現不可避免，但建立偉大公司的方式就是堅韌和與眾不同。

在危機中，公司生存需要一些獨特的思維方式。

以下是我經歷兩次大危機后，總結的創業公司在危機中生存的三大重要要素。

首先是損失管理。

作為CEO，這將是最困難、最痛苦的事情，因為它主要是與人相關的。

你的同理心和速度是這里的關鍵。

第二是重整旗鼓。

CEO要重新調整重點、戰術和團隊方向，以便在危機后脫穎而出。

第三是心態管理。

確保自己、團隊以及周圍的人們健康、理智和富有成效，這一點至關重要。

由于我在這三個方面都迅速采取了行動，lastminute和Trulia都在危機后變得更加強大。

轉職投資人后，我一直為自己的被投企業們提供建議，以幫助它們度過艱難的日子，我將危機中生存的三大要素分拆，細化成一些可以快速執行的具體戰術。

損失管理這是CEO和創始團隊面對的最困難的部分，重要的是，你做出的所有裁員、外包和重組的決定，都會對你的員工產生重大影響。

1.接受現實，優先保證現金假設情況非常糟糕，市場情況發生了巨大變化。

你的第一個動作就是管好財務，必須使自己的財務計劃與現實情況匹配。

對于創業公司，哪怕現在的業務還不錯，也不要盲目去擴張，你的主要目標應該變成確保公司的現金不會很快耗盡。

有兩種方法可以做到這一點，要么你用現有的核心業務盈利，要么就盡量以消耗現金最少的方式讓業務保持一定成長，撐到可以拿到新一輪融資的那一天。

我已經多次觀察到，市場領導者通常是上一輪經濟衰退中活到最后的公司，而其他公司都因為資金的問題陷入困境或破產。

這些活到最后的公司擁有了勇氣和韌性，具有了真正對抗危機的能力，這是我在經營lastminute時得到的經驗。

2.如果必須裁員，請盡早裁員裁員的最佳方式是在危機初期大刀闊斧的裁，沒有什么比多輪裁員更傷士氣了，保留足夠的現金是延長生存期的關鍵。

要記住，裁員是在最糟糕的時期破壞被裁員工的生活，所以應該盡可能的人性化。

我在Trulia為被裁員的員工組織了一次招聘會，幫助他們對接了當時仍有招聘需求的公司，盡量幫他們減少職業空窗期。

裁員后，一定要告訴留下來的員工，裁員是一件很痛苦的事，但請相信之后不會有大的裁員，公司將處于一個更加穩定的生存狀態。

創始團隊給予員工的安撫，對于團隊之后的穩固至關重要。

3.裁員期間，關懷離開的人，激勵留下的人在Trulia，我們需要裁員三分之一。

這非常難，我作為CEO，要花很多時間安撫那些離開的人。

但作為公司的領導者，這時另一個更重要的事情是激勵那些留下來的人，領導團隊對于團隊成員的指導、支持與溝通，能夠幫助他們真正做好現在的工作，而這將拯救公司，也拯救他們自己的工作。

4.繼續努力贏得優勢，而不僅是生存如果你本來就在成本控制上做的不錯，并且在現金方面沒有明顯的缺口，那么不需要盲目的大幅度裁員；如果確實需要裁員，請確保留下來的團隊有能力幫助公司在未來扭轉局面。

通常來說，你不應該大幅削減產品和技術團隊，因為他們是你在未來扭轉局面的主力，能夠最大程度幫助公司生存。

如果你有一些很優秀的，但是非核心崗位的團隊成員，可以在非常時期讓他們轉崗到一些對于公司更有幫助的崗位，例如可將辦公室行政人員轉崗到銷售支持或運營。

5.尋找機會，招攬優秀人才優秀的人才可以使公司更有戰斗力，能幫助公司渡過艱難的時期，也可能會讓公司在艱難時期之后處于一個優勢的位置。

而且在經濟低迷時期，出色的人才可能身價會比平時低一些；在聘請他們后，可以在經濟低迷結束后提高他們的薪酬，或者用其他方式給予補償，與他們的付出和貢獻相匹配。

但應該注意的點是，如果公司已經到了必須靠裁員來降低成本，保證現金流的情況，則不應該再去追求高端人才；尤其是裁員之后再用較高代價招攬人才，則會對現有團隊發出錯誤的信息。

6.做好無法繼續融資的準備最好不要等到危機爆發之后再去找風險投資人求救，試圖快速融資，因為這樣成功率并不高。

大多數風險投資人在危機到來時，會更關注自己已經投資的被投企業，希望幫助他們更安全的渡過危機，對于新的投資會相對謹慎。

因此我當了投資人后，不斷建議自己被投企業的創始人們不要等到資金緊張時才開始融資，一旦遇到危機，融資很可能來不及；而在危機中，充足的資金會為公司帶來強大優勢。

7.獎勵那些表現優秀的成員最優秀，產出最高的那些人，必須給予必要的獎勵。

在危機期間，可以更多給予期權類的獎勵，并誠懇的解釋，因為必須保證公司有足夠的現金儲備生存，暫時無法支付更多，但要讓他們能感受到領導層對其工作的認可和感謝。

并且應該明確表示，如果這些優秀人才與公司一起度過危機，他們將會有光明的未來。

留住優秀人才，一定要在精神上和物質上都做到位。

8.盡可能調整薪酬結構以減少現金消耗危機時要在薪酬設計上多動腦筋，既要讓團隊成員獲得他們應得的，又要防止現金過快的減少。

例如，對于銷售團隊，可以增加傭金在他們薪酬中的比例，激勵他們多獲得銷售成績，對于市場和技術團隊，你可能可以將獎金或薪酬附加到團隊的整體目標中，如果他們的業績達到了一定的上限，就給予額外的獎勵。

同時，創始人要意識到這會給員工的生活帶來一些不確定性，他們事實上幫助公司承擔了一些風險。

但這樣做，如果一切順利，無論是公司還是個人實際都會過的更好，是一種雙贏。

9.削減成本，重新制定營銷計劃削減營銷成本是最容易保留現金的方式之一。

創始人要重新評估你所有的營銷渠道及其成本收益率，要將成本投入到效率最高，轉化率最好，留存率最佳的營銷渠道，要根據數據重新制定策略。

對于那些不夠精準的渠道，例如品牌廣告，則應該減少，甚至暫停，因為它們不能馬上為公司帶來轉化。

但是這樣做并非是放棄營銷，公司要自己造血渡過危機，必然需要營銷來擴大覆蓋和影響力。

這時要做的是將營銷的重心放在投資回報率最高的方面，需要你的內部團隊根據經驗和數據，找出成本可控并且投資回報率最高的營銷機會，并將有限的資源集中投入進去，這樣顯然是效果最好的方式。

10.重整渠道，提高控制力專注于你可以控制的渠道，如果你大量采用第三方進行銷售，則應該削減這一部分的比例，甚至暫時的放棄依靠第三方銷售你的產品。

因為第三方在這個時期會被很多其他的事情分散注意力，可能花費了你的精力卻沒有更多的銷量。

你應該專注在自有的渠道上，做好管控，提高效率，如果順利的話，這種方式不但讓你的現金流更可控，而且對提高利潤也有幫助。

并且當你擁有一個強有力的自有渠道后，在危機過去后，競爭力更強大。

11.重新談判合同對已有的合同和一些應收賬款進行清理，給接觸客戶的銷售或營銷人員下指標，要求他們與客戶進行談判，用可能的方式更快的獲得現金和回款。

在這個過程中，哪怕付出一些讓步，也是值得的，損失一些毛利率，總比沒有現金過冬更好。

另外，也要注意不要破壞與客戶的關系，因為無論是危機時還是危機之后，客戶都是幫助你活下去和發展壯大的關鍵。

12.評估IT成本，提高效率一些企業軟件和IT基礎設施確實能夠幫助公司提高效率，但是在公司最大限度削減成本過冬時，可能也應該做出調整。

例如你在AWS等云計算基礎設施上的花費，你的Salesforce賬戶，以及各種各樣的效率工具，需要評估他們真正的價值，找出在現階段真正對公司有高價值的部分。

至于一些使用人數少，使用頻率不高，不能給公司帶來增益的工具，在這個時期就可以先緩一緩。

重整旗鼓經濟危機可能反而是重整公司甩掉競爭對手的最好時機，那些大型的競爭對手肯定較為保守，動作比較慢；小型的競爭對手雖然較靈活，但資金會非常緊張，沒有實力來跟上你的動作。

所以在做損耗管理時，也要同時采取行動，重整公司。

13.努力解決供需失衡問題經濟低迷往往會使供需之間產生巨大缺口。

你需要在保證損耗率的同時，發現在自己領域的新需求，然后去滿足它們，或者微調自己的定位，以使自己能夠跟得上市場的變化。

解決供給側失衡問題：經濟危機很容易帶來市場低迷，整個市場的成交量會減少，這個時候試圖去硬扛是沒有意義的。

一個有效的思路是往供應鏈的上游走，往供給方走，成為他們的的伙伴，為市場的復蘇做好準備。

你在低迷時期提供的幫助和服務，會為之后打好基礎。

在Trulia，我們通過與經紀人及技術合作伙伴整合來做到這一點。

當這些合作伙伴需要以最低成本進行分銷時，他們的房產庫存都進入了Trulia。

我們利用低迷的時期整合了與供應商及合作伙伴的關系，建立生態系統。

我們成為了這些供應方與合作方的最重要的平臺和管道，當需求重新旺盛時，我們獲得了強勢的復蘇。

在lastminute，我們利用經濟不景氣的情況，以最低的價格獲得了更多的旅游房間的庫存。

我們認為，旅行這個需求始終會存在，一旦經濟緩解，人們會重新開始旅行。

我們還獲得了大量歐洲之星列車的車票庫存，并以極低的價格賣出車票，這幫我們獲得了大量的用戶，培養了用戶習慣，也穩固了很多供應商。

當市場開始復蘇時，我們迎來了爆發增長。

解決需求側失衡問題：如果你能為企業提供服務，幫助他們降低成本或增加收入，直接影響到他們的損益表，那么在危機時期，很多之前具有挑戰性的對話都會變得容易。

當你搞定客戶之后，很多后續的事情的阻力會變得很小。

在Trulia，我們與本地的報紙和一些網站談判并達成協議，幫他們做房地產分類欄目的代運營，并與我們的品牌和系統做整合。

之后，雙方的收入都有提高，在大多數企業在經濟危機中掙扎的時候，如果能幫他們把成本中心轉化成利潤中心，那這是非常了不起的成就。

14.關注客戶的變化，做出針對調整當危機到來時，為了控制成本，你客戶的行為和他們的購買門檻都會改變。

如果你及時調整，適應這種變化，就會有優勢。

在Trulia，我們在房地產市場低迷時期將喪失抵押品贖回權的房源整合，并在核心搜索服務中優先推薦。

它成為非常受歡迎的產品，并且是經濟衰退期間我們最大的增長領域之一。

越是危機時刻，越要密切注意客戶行為的變化。

然后問問自己和團隊：“我們能創造什么滿足他們當前的需求或解決他們的焦慮感？”15. 把產品和服務提升10倍在這個時期，你得確保自己的產品和服務是止痛藥而不是維生素，只有高質量的產品和服務才能幫助你度過危機時期。

與你所有的核心客戶做深度訪談；深入研究用戶分析數據；了解用戶和客戶如何與產品互動，他們喜歡什么功能，他們在哪里陷于困境。

然后，確定功能和服務改善的方向，集中資源進行修復，以改善用戶的體驗。

同時在這個時期可以苦練內功，提升自己團隊的創造力和解決問題的能力。

如果在危機期間，把產品質量創新能力與其他競爭對手拉開距離，例如把體驗提高十倍，那么當客戶的資金重新充裕后，他們會非常興奮。

16.盡可能用技術和自動化代替人工重復勞動這時在經濟危機時期利用技術和自動化來節省手動操作，可以節省大量人力成本并提高效率。

這是一個初創公司成長時必須要過的一關，所有偉大的初創公司都在這方面做得很好，因為可以事半功倍。

是否可能使基本的客戶服務響應自動化，簡化銷售流程或降低運營成本？最明顯的方法是更有效地利用技術手段。

同樣，您應該解釋團隊的情況以及為什么這樣做。

在大多數情況下，這會讓你發現可能不需要那么多人，有一些人會離開（這一部分人可能會成為你裁員時的目標），這可能會帶來一些團隊方面的陣痛，但是從長期來看，肯定會幫助公司帶來成功。

17.提高銷售效率無論是否處于危機中，初創公司都要找到將銷售線索轉化成客戶的幾率提高的方法，這樣即使在控制成本的模式下，你也可以保持一個可以維持生存的利潤率。

在Trulia，我們建立了一個精英團隊，在他們的工作起效之前，我們對房地產經紀人的轉化率是2%，通過深入研究數據，建立出色的數據模型，我們更好的挖掘了潛在的客戶，并改良了轉化客戶的方法。

在經濟衰退結束之前，我們已經將轉化率提高到了20%。

這個成績絕對是業界領先的。

18.致力于建設高績效的工作文化在經濟低迷期間，沒有人浮于事的空間，每個團隊成員都必須表現出色。

哪怕已經達到了目標的95%，其實也是錯過了目標。

如果公司沒有強大的績效文化——每個人都有明確的，可衡量的目標，那就不能發揮出成員的戰力，必須馬上補救：員工必須明白自己在做什么以及為什么這么做。

每個人都有明確的可衡量的數字目標。

這些目標在整個公司內是公開可見的。

這些目標必須很公平，很實際；如果不符合實際，需要重新制定和修改，以符合實際的情況。

心態管理危機帶來的困難，對于每一個人來說都是一種超常的壓力。

你必須帶領團隊超越這種困難。

創始人在調節自己的心理狀態時，也要幫助團隊成員調整他們的心理狀態。

良好的士氣和清醒的頭腦有助于讓公司渡過難關。

在這個過程中，考驗的是創始人的領導力、人情味與同理心。

19.與員工產生同理心在面對巨大的不確定性時，人們通常會有恐懼，他們會發出“我將會怎么樣？”的疑問。

即使這種心態會讓創始人對于整個公司的管理壓力巨大，但是關心和承認每個成員的擔憂對于減小壓力和提高工作效率至關重要。

創始團隊要盡可能的透明化，要向團隊成員們詳細的解釋公司將如何渡過這次危機，而每個團隊成員將可以為新的計劃作出什么貢獻。

20. 增強團隊的情感聯系要加深對每一個員工個人的了解。

讓每一個人在團隊的會議上分享一些他們個人的開心或悲傷的事情。

盡可能的與團隊成員一起度過生日和紀念日，讓團隊的每個成員之間有共同的溫暖的感覺和回憶。

盡管危機時期，大家都很緊張，有很多重要的事必須做，但是關注那些讓人感動的小事仍然是重要的。

有感情連接的團隊，工作投入程度更高，績效會更好，情感上的聯系會為工作賦予意義，無論是在危機期間還是危機之后。

21. 讓團隊成員擁有參與感與安全感面對疫情這次的危機，團隊的工作溝通和會議都搬到了網上。

但是我們的被投企業仍然會在每次工作會議中，拿出一段時間，不談工作，專注于成員之間情感上的互動，這為繁重的工作帶來一些輕松的時間；我們稱為隔離時間。

下一次再出現危機時，可能情況會與現在不同，但是創始團隊要秉持一個原則不變，讓團隊成員保持參與感和安全感，這種做法應該稱為一種長期的機制。

22. 坦誠對話，確保團隊專注在重要的事情上要把整個團隊的注意力集中在最關鍵的事情上，而不要集中在一些滿足虛榮心的指標，或者一些非核心項目上，它們都是在現階段對公司的拖累。

向自己提問題：現階段什么是最重要的，也要向團隊成員提出同樣的問題。

要讓整個團隊的心智統一，在公司最不能出錯的時候，把注意力集中在最重要的事情上。

23. 慶祝小的勝利在危機中，在不確定性和壓力下，創始團隊每周都應該抽出時間與成員一起慶祝團隊的小勝利。

公司應該會有一個長期的愿景，但是在非常時期還是要專注在近期計劃和可以快速實現的事情上。

許多看似微小的勝利，為團隊帶來的綜合影響是驚人的。

越是困難的時候，勝利帶來的影響越是巨大，當你面臨危險的局勢是，勝利會給所有人進步和成功的感覺，提升士氣。

用意志超越現實經濟衰退帶來的困難是客觀存在的，消極和恐懼的情緒也是強烈的。

但是帶領公司經歷過兩次災難性的市場崩潰后，我的領悟是它對于心態、意志的鍛煉要高于物質上的困難。

一旦你認清事實，低迷要么會在一段時間結束，要么會永遠持續下去，那你就很可能穿越情緒的迷霧。

危機確實是存在的，也是嚴峻的，但創始人一旦有了正確的心態和堅定的意志，那就有突圍的機會。

本文由阿爾法公社綜合編譯，原作者是企業家，投資人Pete Flint。