每一個創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)一種產(chǎn)品的時候都要面臨何時堅持某個支點、何時堅持下去的抉擇。

一般人心目中的企業(yè)家都是那種有著偉大夢想和堅定不移決心的人，他們能夠勇往直前克服任何障礙將夢想變成現(xiàn)實。

夢想這一部分無可非議，但成功的企業(yè)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一個新產(chǎn)品或服務的極度不確定性通常需要我們進行很多路線調(diào)整，或者找到“支點”，才能最終找到成功的方法。

這一事實激發(fā)了一種新的創(chuàng)業(yè)觀，極大地提高了這些路線糾正的效率和速度。

這種創(chuàng)業(yè)觀由硅谷創(chuàng)業(yè)者兼作家埃里克·里斯（Eric Ries）倡導。

他有關這一題材的新書《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）闡述了當代創(chuàng)業(yè)者如何通過持續(xù)創(chuàng)新來創(chuàng)造成功的企業(yè)。

埃里克提倡設計產(chǎn)品的時候使其只具備能夠迎合目標消費者群體的最精簡功能組合，并迅速將其投放市場，測試市場反應，隨后重復。

在書中，他非常到位地論證了為何建立一個管理體系——而不是依賴于直覺反應——來進行所需的路線調(diào)整（圍繞某些支點）能大大提高成功的幾率。

不同的支點有各自的用處，每一個支點的設計都是為了用來考驗一個產(chǎn)品、商業(yè)模式以及增長動力的某個假設的可靠性。

以下是埃里克對十大最重要支點的總結：支點一：近觀。

在這種情況下，原先產(chǎn)品的一個功能或特點本身變成了整個產(chǎn)品。

它強調(diào)了“專注”的重要性，以及在被迅速、高效推出時，“最簡化可實行產(chǎn)品”（minimum viable product）的價值。

支點二：遠觀。

與一的情況相反，有時候一個單一的功能不足以支撐起一整個消費者產(chǎn)品組合。

在這種情況下，原先整個產(chǎn)品變成了一個更大產(chǎn)品的單一功能。

支點三：消費者細分。

你的產(chǎn)品可能會吸引消費者，但不是你原先預想的那一批。

也就是說，它解決了一個真正存在的問題，但需要被定位到真正看重這一產(chǎn)品的細分群體，并且針對那一群體進行產(chǎn)品最優(yōu)化。

支點四：消費者需求。

當早期消費者反饋顯示被解決的問題不是非常重要，或者價格過于昂貴時，你需要對產(chǎn)品進行重新定位，乃至找到一個真正值得解決的問題，推出全新的產(chǎn)品支點五：平臺。

它指的是從應用向平臺之間的過渡，或反其道而行之。

很多公司創(chuàng)始人都將他們的解決方案視為未來產(chǎn)品的平臺，只是暫時還沒有一個恰到好處的應用。

大多數(shù)消費者買的都是解決方案，而不是平臺。

支點六：商業(yè)架構。

杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）在很多年前觀察發(fā)現(xiàn)，存在兩種主要的商業(yè)架構：高利潤率、低產(chǎn)量（復雜系統(tǒng)模式），或者薄利多銷（大量交易模式）。

你無法兩全其美。

支點七：價值捕獲。

它指的是貨幣化或營收模式。

初創(chuàng)企業(yè)捕獲價值的方式變動會對公司、產(chǎn)品和營銷策略產(chǎn)生深遠的影響。

“免費”模式并不能捕獲太多的價值。

支點八：增長引擎。

近年來大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都使用以下三種主要的增長模式之一：病毒式、黏性式以及付費式的增長模型。

選擇正確的模式能夠極大地影響增長速度和盈利能力。

支點九：渠道。

在銷售術語中，一家公司將產(chǎn)品交付給消費者的機制被稱作銷售渠道或分銷渠道。

將渠道作為支點通常需要企業(yè)具有獨特的定價、功能特點，以及有競爭力的定位調(diào)整。

支點十：技術。

有時候一家初創(chuàng)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，使用一種完全不同的技術也可能解決同樣的問題。

這在當新技術可以提供低廉的價格和/或上乘的表現(xiàn)來提高競爭優(yōu)勢的時候尤為有效。

每一個創(chuàng)業(yè)者在開發(fā)一種產(chǎn)品的時候都要面臨何時堅持某個支點、何時堅持下去的抉擇。

如果問問大多數(shù)決定進行路線調(diào)整的創(chuàng)業(yè)者，他們會告訴你，他們只后悔當初沒有更快地作出這一決定。

實際上，一家初創(chuàng)企業(yè)的前進之路不是用金錢而是他們所堅持圍繞的支點鋪就的。

你為更快達到進行這些調(diào)整做了哪些努力呢？