唱吧的爆紅堪稱屌絲連續創業者的逆襲;但需要注意的是，陳華還沒有成功過，不論酷訊，還是唱吧；建議陳華找到當年酷訊失敗的真正原因，不要簡單歸結于當年年輕沒經驗，不然唱吧也會在從好產品到好公司的路上摔跤。

陳華是個好產品經理，但是不是好CEO還需要驗證——互聯網行業里曇花一現的好產品多了去了。

我說這些絕對不是和陳華過不去，相反，我很佩服他的創業精神，如此烏鴉嘴是希望他在連續創業的路上能夠有所成。

如陳華一樣，互聯網行業有相當一部分公司的CEO們都是有過不止一次創業(以及失敗)經歷的連續創業者，他們的名片上永遠都是Founder——雖然公司名字總變。

他們嘴里總是冒出最新的概念，做的事情和產品總是在與硅谷同步，他們每天都在為騰訊忽然出現而憂心忡忡，他們過去的履歷完整(不錯的職業和創業經歷，有經驗有積累)，目前有一個看起來不錯的明星團隊，以及一款看起來不錯的明星產品， VC們也很青睞他們(因為他們失敗過，而且之前所有的錯誤已經被上一家VC買過單，投他們的贏面要高于初次創業者，所以他們很容易融資)，但值得注意的是：他們很多人從來沒有真正成功過。

屢創屢敗屢創的精神固然值得贊賞與鼓勵，但是如果你是一個投資人，你真的放心將錢投給有“習慣性流產”特質的創業者嗎?先別急著說是或不是，理性點，想想。

先說說連續創業者目前我們看到的連續創業者基本上是3大類：1、某個成功企業的創始人之一，在參與創辦的企業獲得階段性勝利(比如IPO)后，再度創業，他要么是對創業這事兒真的有癮，要么希望通過成功主導一次創業，來更大程度實現自己的價值與想法;2、創業不止一次，但之前的經歷都是失敗，他們希望這一次有逆襲的機會;3、創立的公司進入良性發展、或被大企業收購，但創業者不愿做以“積累”為主的經營工作、不愿轉化成職業經理人，又開始重新折騰。

這三類中都有成功的案例，比如第一類里的漢庭CEO季琦(參與和主導創辦了3個上市公司——攜程、如家、漢庭)，第二類里的巨人董事長史玉柱(巨人失敗后，東山再起做了腦白金，以及巨人游戲)，第三類里的周鴻祎(賣掉了一手創辦的3721后，又創辦了360并上市)，人人網CEO陳一舟(賣掉了ChinaRen后，又創立人人網帶上市)。

這些成功的案例其實都只是各自類別里的小概率事件，總體來說，對第一、第三兩類連續創業者的前景，我謹慎看多，而對第二類連續創業者，我謹慎看空。

為什么?第一類連續創業者，他們上一次的創業成功過。

雖然他們有可能只是參與(創始)，但他們親身完整經歷了一個企業從初創到成功的全過程，在這個過程中他們積累了人脈、資源、團隊、經驗、感覺，當然更多的是自信心。

這些因素對一個創業者的成功來說極為重要。

我謹慎看多，而不是完全看多的的原因是他們面臨如下挑戰：1、有了上一次成功的光環，以及隨之而來的生活富足，他們是否有當年的動力和賭性，是否還有創業者的初心，如今一切歸零能否有足夠的心態來適應，這是非常關鍵的;2、上一次創業成功的經歷里，他們也許更多的是主管某一領域，如今單飛，要面臨的是獨自當家后的所有問題一個人扛，他們是否具備真正控盤，領導一個企業的方方面面的能力，或者能否在短時間內能夠補充相應能力;3、上一次成功的機遇和成功要素是否完全具備或者能復制，也是這一類連續創業者需要思考的，要找到像第一次那么美妙的戰場并且勝利是一大挑戰。

對第三類連續創業者的謹慎看多，是因為他們當初能把公司帶上軌道、甚至賣出公司的事實說明：他們是一群聰明的、能發現好機會、而且能將這機會初步實現出價值的人;但同時，他們放棄公司的決定也說明：他們在實踐自己想法與理想之時，并不是徹頭徹尾的執著與堅定，他們會相機而動、相機而賣。

可能有的人會稱這為“投機”，筆者倒不一定這么認為，因為創業本質上也是生意，只要價格合適，創業者有權利決定在什么時候將公司做成一筆交易。

但我們也不得不承認，真正做成大公司的人，都是有點“拙勁”、會持續擴充公司護城河、會為自己的想法咬牙堅持——不管是在低谷困難、還是高潮誘惑之時，都能想方設法做下去的創業者。

所以這類連續創業者，我看多他們能發現機會、做出被收購的價值，但能否真的持續創造價值，做出一個獨立上市公司出來，我看未必。

大旗網董事長王定標就是這樣的人。

1999年，王定標離開戴爾華東區營銷經理的職位，參與到好耶技術公司的創業中去。

2002年，王定標從好耶離職。

離職的原因據他后來說，是因為當時好耶已開始實現單月贏利，他卻覺得老在重復做一件事，沒勁，他更愿意享受前期階段性的事情，所以離開，然后在一年之內做了三個創業項目。

事實上，這幾個項目都在不停斷型中，甚至，王定標后來還為拷貝而拷貝了Facebook——其實他后來也承認，完全沒有分析與研究中國學生的真正需求是什么，只是覺得這是個機會、想模仿……據說，他連續創業6次得到了IDG的5次投資，每次他都能撲捉市場機會并立即跟進，但他除了目前正在經營的大旗網外，其他幾個都像猴子掰苞谷一樣被扔了。

而據了解，大旗網現在又面臨著轉型問題。

以“硅谷同步助手”著稱的王興，也是第三類。

從開始做中國版的Facebook——校內網，到中國版的推特——海內、飯否，一直到中國版的Groupon——美團網。

在美團之前，王興每次都是最先發現機會，又很快賣掉或放棄，但愿這最近一次的美團不是如此結局，但愿他能堅守到美團成為一個獨立的上市公司。

那最后來說下我為什么謹慎看空第二類連續創業者。

因為這一類連續創業者本質是連續失敗者，他們的特點是能夠發現機會，也能一開始做出一個好產品，或者探索出一個好的商業模式，但他們的問題在于，很難依托這個好產品和這個好的商業模式建設一個好公司，要么是處理不好與資本的關系，要么管理不了快速成長的團隊，要么把握不好公司發展的節奏，要么不能夠隨著用戶需求的變化而變。

他們甚至都來不及做出被收購的價值，公司就散架了。

這類連續失敗者，回顧起來，很多時候是敗在同一個地方。

就像劉翔，兩屆奧運會，每次都輸在那個脆弱的腳后跟兒上。

拉手網的吳波，15年做了5個公司。

而最近的兩起都是輸在節奏上。

2005年，吳波帶著他的核心技術團隊創建了中國第一家專業視頻共享平臺網站(TVix)。

但當時融資方遲遲不肯同意撥付資金，而優酷、六間房等視頻網站破土而出并迅速發展，吳波團隊無法應對。

待等投資方回過神來，一切已為時已晚，此時若想在行業內取得領先優勢，就必須投入巨資，吳波意識到這是個燒錢的項目，于是只能退出了。

也許是吸取了這次吸取資本過晚過慢的教訓，在2009年創立拉手時，吳波走了另一個極端，大膽、瘋狂地融巨資、走快路，但整個公司最后卻被快速擴張的規模拖垮，自己不得不卸任CEO。

好產品不是壁壘，好運營才是在中國的互聯網行業里，任何一款好產品或者好的商業模式出現，馬上就會有無數個模仿者出現，而且騰訊這樣的大家伙們都有隨時擠進來的可能。

而且市場瞬息萬變，用戶的需求也是動態調整，在這樣的環境下好運營比好產品要重要得多了，好產品不是壁壘，好運營才是，很多時候失敗都是失敗在運營上了。

我觀察，第二、三類連續創業者之所以連續創業、或者說連續失敗，在于他們沒法從價值發現者提升轉型為價值持續創造者;他們能靈感一現地抓住很多機會，但卻不能死扛到底。

不能轉型、不能死扛——這兩個，是他們的阿喀琉斯之踵。

張朝陽是一個價值發現者升級為價值創造者的正面例子。

張朝陽1996年回國創業，到了1998年2月推出搜狐，這中間的艱辛何止15個月的黑暗前傳，12年下來絕對是苦忍的歷程：長期沒有盈利模式持續虧損，流血上市后股價跌到1美金以下，承受多年門戶老二的封號，今天又被微信和微博打了2記耳光。

但不得不承認的是，張朝陽，從當年頂著海歸先鋒的光環、不諳本土的爭議，好歹把搜狐做成了一家長期生存、獨立發展、活得還不錯的公司：1、在互聯網風起云涌的變化中沒有掉隊，搜狐無論是營收利潤還是地位還處于行業第一線;2、矩陣式業務結構也許在將來搜狐系會有5家上市公司(搜狐、暢游、搜狗、搜狐視頻、焦點網);3、讓搜狐成為了互聯網行業的黃埔軍校(古永鏘的優酷，李善友的酷6，龔宇的奇藝等)。

陳一舟也是，他在經歷過ChinaRren及之后的一次不成功的創業后，在嘗試了2005到2008年互聯網領域所有的商業模式后，他用從王興手里買下的校內網作為主體進行增值，打造了市值十多億美元的人人網。

這兩個人物，經常被一些媒體或評論家批評甚至嘲笑，其中一個攻擊點是說，他們沒有太強的“創新”精神，做業務有“投機”成分。

這些批評太輕率了。

想想看那些從來沒有從失敗經驗中真正總結出教訓、但還以“連續創業”的資歷與概念吸引VC錢、最終卻燒不出一個結果的連續失敗者，你會覺得，能把公司帶上納斯達克的創業者，都是真的值得尊敬的人。