幾年前，軟件服務的創業者都會記得那句“如果騰訊做了，你怎么辦？”。

在當時看來，被BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）盯上是一件令人緊張的事情。

巨頭們生態中肆意搜索新的idea，再利用他們巨大的資源擠壓創業者。

而2012年后，騰訊開發生態的建立，阿里巴巴、百度在軟件服務上大肆收購造就了另一番景象：電商、地圖、打車等新鮮領域的頭幾名，都成了BAT快速瓜分、搶奪的對象。

這種“分食性”的戰局已經形成了創業者、投資者和BAT三者參與，規則也非常固定的的游戲——一旦某個領域有了BAT的參與，這個曾經名不見經傳，創業者大多看不到曙光的地盤，就成了惹人矚目的焦點。

例如，2014年5月，騰訊發布了一款OBD硬件騰訊路寶。

之后的2-3個月的時間中，中國就涌現出了2000家做OBD產品的公司，而1年前就已經在美國出現，并獲得大量融資的同類產品Automatic卻不太被人關注。

那段時期，幾乎每個我所遇到的OBD創業者，都會對騰訊路寶做出這樣的評價——巨頭對這個領域的布局，意味著更多的創業機會。

顯然這個“機會”包含兩層含義：市場機會和“被收購”的機會。

但直至今天，這2000個OBD產品，以及騰訊路寶，都未得到用戶的認可。

可以說，現在形態下的大部分OBD設備，都是失敗的作品。

對于騰訊而言，這種“生態布局”不會讓它有多大損失——每進入一個領域，就有整個市場的創業者幫他快速試錯，自己的做不好，也可以通過兼并的形式來填補空缺。

但對創業者而言，太在意巨頭的玩法，被BAT“出手”的恐慌或誘惑控制，喪失對產品和市場的主觀判斷，浪費時間和精力，是件不能再糟糕的事。

最近的例子是一股新的肅殺之氣正在侵襲租車行業——騰訊系旗下的滴滴打車剛剛新推出了商務租車服務。

而上個月阿里巴巴也上線了同類業務“一號專車”，再加上百度與易道用車的合作……一時間，BAT再次進入了一個尚未被驗證，概念卻足夠新鮮，也一定會引發一場燒錢血拼的市場。

這個景象是不是有點眼熟？2013年，叫車軟件市場上涌現的10幾家創業公司均處于產品的開發早期，都在探索這類產品的交互設計、功能、服務方式，并對這個并不成熟的市場進行驗證。

這個行業本可以經過幾輪的自我更迭后，拿出更有趣、有用的產品。

但BAT的插足，瞬間讓整個市場經歷了一場流血式洗牌——除了被分別入股的滴滴和快的外，其他的創業公司紛紛倒下。

而剩下的這兩家公司，則成了24億元燒錢大戰的主角。

PingWest已經在《被玩“壞了”的打車軟件》中對這一現象進行過描述——在滴滴打車和快的打車都取消了乘客端和司機端的補貼后，用這兩款軟件打到出租車越來越難了。

而除了燒錢推廣運營外，打車軟件的產品體驗卻停滯不前。

其實造就這個局面的原因很簡單。

對于創業公司而言，找到用戶、驗證需求、迭代產品、建立商業模式，是創建新產品和新模式時的必經之路。

就像騰訊的QQ、微信，阿里巴巴的支付寶和在線金融業務，以及百度的搜索……這些BAT的核心產品和業務，沒有任何一個是通過大肆并購之后，最終成長為今日霸主的。

而對于BAT而言，由于他們在進入某一個新領域的進行布局時，往往是抱有另一些“戰略目的”，例如滴滴和快的叫車大戰背后，是騰訊和阿里巴巴對移動支付場景的爭奪。

所以他們優先考慮的并非產品和用戶需求，而是如何在短期內搶奪市場份額。

這導致一旦創業者被BAT牽著鼻子走，那么只能獲得被拔苗助長的結果。

對創業者而言，也許Uber是個很好的學習案例。

這家估值達到180億美元的硅谷新貴雖然接受了大量的投資，但它依舊保持著自己的發展節奏——通過試運營、正式運營等分步走的方法，它先進入一個街道，再進入一個小區，最后擴展到一個城市。

與此同時，它也更注重怎么讓自己的產品變的有趣——時不時讓自己的司機們“變身”搬家工、快遞員和超市服務員……它沒有蠻橫、粗暴的“資金補貼”，但從不缺少關注和用戶。

所以，作為創業者，當BAT又要重復那場血雨腥風、粗暴蠻橫的布局大戰時，你是在狂歡、恐慌，還是繼續做你自己？