最近有個朋友開發了一個網絡醫患平臺，目前團隊有7-8個人，他告訴我整個軟件都開發外包。

這讓我大吃一驚，心想，這么關鍵的業務怎能外包呢？這并非是一個小問題，這可能是整個公司頂層設計的一個基石，而且這也并非個案，因為好多企業都在采用這個組織方法來提高效率，降低成本，那么什么情況需要自建，什么時候適合外包呢？什么是外包呢？外包是指一個公司雇傭另外一家公司或者有專長的團隊、個人，來實施一些特定的業務功能。

維基百科將它定義為“第三方承包”。

美國Blue leaf的創始人John Prendergast 在一個學術會議里倡導，應該“外包所有的東西”！具體來說就是，除了對企業的長期，持續的競爭優勢有貢獻的“關鍵”業務之外，其他的都應該外包。

他在演講中里特地拿Plenty Of Fish來舉例，該公司是英國第一，北美第二大的媒介網站，它采用的是用戶免費，廣告商付費的商業模式。

Plenty Of Fish有超過一千萬注冊用戶，但是這樣一家年銷售額上億美元的平臺只有3個員工。

他們基本上將所有的業務外包。

云端服務器外包，廣告和谷歌合作，這家企業聲稱他們最大的競爭優勢就是“外包一切”，以及“維持一個很低的成本結構”。

那什么業務是“關鍵”的呢？ John 認為建立競爭對手進入壁壘或用戶退出壁壘的業務，都應該自建，因為這是你的核心資源，他認為企業可以根據自己的實際情況，選擇哪些功能外包。

而在實際操作中，是否外包不僅取決于該業務功能是不是企業的核心，也取決于是否有一個經濟可行的第三方解決方案可以提供，最后還取決于企業自己長期的價值觀、團隊學習曲線和業務推演后的邊界，也就是“天花板”。

云計算，開源以及人才庫的概念讓外包比過去容易很多。

初創企業需要平衡短期人員和資金不足和企業長期需求之間的矛盾。

但是風投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初創公司為什么熱衷去外包，因為初創團隊往往缺乏足夠的資金和技能來啟動一個事業！當然任何事物都有好的一面和壞的一面。

Fred 特別指出，如果一個以技術為核心護城河的軟件企業將軟件開發外包的話，那100%是不好的。

作為一個VC ，他舉例說明: 有一個公司找到他們，我問他們：“你們團隊有多少人？”他們說：“就我們三個。

”然后我再問：“那你們誰寫代碼？”他們回答：“我們外包了一家公司幫我們寫。

” Fred指出，他立刻就決定肯定不會投資他們了。

Fred 堅信軟件企業必須擁有自己核心的能力，那就是能夠自己開發產品的能力。

Fred 認為軟件企業的初創團隊應該有一個強勢的產品經理，這個產品經理通常就是創業者。

也應該有一些技術高超的軟件開發者。

當然，企業可以時不時外包某些軟件開發功能給第三方，但這必須是可控的！所以Fred還是建議，軟件企業特別是開發APP的企業應該自己建立開發團隊，因為他認為開發移動互聯APP產品的“技術能力”，是他投資此類初創企業的“關鍵”技能。

否則就必然會犧牲產品迭代更新的能力，而這對企業的業務進展、運營來說都是至關重要的。

還有很多初創公司有意去外包客戶服務功能以及后端技術支持部分。

因為他們覺得這些不是公司的核心業務。

但是作為資深的風險投資家， Fred可不這么看，他不認為初創企業在沒長大之前應該外包這些功能。

因為客戶服務和技術支持是和客戶溝通的最好渠道。

客戶的反饋對初創企業來說是至關重要的，所以這兩個功能一定要自己建，至少不能全部外包。

美國IT 界名人Vivek Wadhwa認為：“如果他們只是想省錢的話，可以外包一些輔助產品的開發，但絕對不是核心產品，那是因為創新技術的開發者應該互動以及離市場和客戶越近越好。

外包適合大企業的IT部門，但不適合小企業。

”現在Dr.2試圖通過另外一個角度來看待外包的問題。

從經濟學的概念來看，是外包還是自建相當于對垂直整合的選擇。

也就是說自建是兩個單元的垂直整合，而外包就相當于兩個獨立單元的交易。

耶魯大學教授Oliver Williamson 在他的《資本主義的經濟制度》 一書里指出：在一個垂直整合的企業，在兩個單元之間完成工作要比兩個獨立公司來完成更具有經濟優勢。

特別是這項工作具有較高的不確定性以及為小事討價還價的時候。

這句話指的是，當兩個獨立的公司進行外包交易的時候，如果工作有較高的不確定性，也是我們常說的非標產品，那么外包合同就很難簽，因為一般合同都需要針對偶然事件發生時，清楚地列明雙方的權利和義務。

如果這個合同簽不下來，或者條款模糊的話，雙方還得是不是重新談判交易條款。

還有就是如果任何一方為一些雞毛蒜皮的事斤斤計較的話，重新協商時，肯定會造成延誤。

當然，我們也不能不意識到業務自建對許多初創企業來說是極具挑戰性的。

這往往需要大筆的現金和高水平的人才。

所以不少根據精益創業原則啟動的團隊，他們并沒有進行這種頂層設計和業務推演，而是很自然地選擇自建的方法（通常是MVP），等業務初步構建好了，錢也花的差不多，就必須提前啟動融資，但如果遇到經濟不景氣，融資不順利或者是期待的需求還沒到來的話，便可能將企業推到岌岌可危的地步。

同樣，不少精益創業的團隊在開始的時候選擇將大量業務外包，節約成本，然后期待推向市場進行融資成功后，反向進行建設以彌補短板。

可是一個“非標”的業務，要不斷修改需求和更新迭代的產品，比如移動醫療app的開發外包后，必然有巨大的溝通上的問題，導致效率和用戶體驗很差，這些嚴重影響了市場表現，從開始的那一天很可能就會注定融資失敗！不管你從什么時候開始新建一個團隊，都需要至少一年的時間來進行磨合與內部培養。

即便是一些這樣的團隊真的成功通過MVP進行融資成功之后，隨之而來業務膨脹時，需要多部門協同和平衡推進，由于人才、技術和團隊都跟不上，導致在實際需要快速推進的時候，后勁不足。

先期輕裝前進造成后期運行成本更高，導致被競爭對手超越，起個大早，趕個晚集，這并非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！所以說， 我認為創業團隊在做出業務自建還是外包抉擇的時候，一定要三思，進行一下業務推演，分析一下各種情況下的加權情景概率，雖然不必迷信數據或者理論，但還是需要經常進行調整與反思。

最重要的原則：第一，是要保持業務的彈性或膨脹性。

第二，是要合理控制成本。

第三，還是要從一開始就要著眼于建立長期業務“護城河”，構建反脆弱體系。

雖然這經常被一些精益創業者嘲笑，一切還虛無縹緲呢，你就開始想入非非了。