身為創業 CEO，當你達到 Product-Market Fit、找到 Scalable Business Model，你會發現，不僅用戶開始增加、媒體開始注意你，大大小小的競爭對手，也紛紛從各種方向冒出來。

這時你不能停在這里，必須要繼續前進，建立更高的門檻、更穩固的長期價值。

在 PubGame、EZTABLE、91APP、uitox、udn 等多家正在從 1 努力往 100 前進的網絡公司擔任董事這些年來，我經常必須與這些 CEO 們探討，如何建立更高的競爭優勢。

這也讓我一直在思考，如何更有系統的去定義企業競爭力的來源。

經過反反覆覆的草稿、重畫，我做出了這張表，希望能在累積企業競爭優勢路上，為大家提供些導航。

以下，讓我們先來解釋一下它的涵意。

Layers 的意義分為這些階層，有幾個想表達的意思。

首先，越往上層的競爭力，往往越難取得，產生的價值相對的也就越長期、越難復制。

另一方面，上層的競爭力，往往必須基于下層的競爭力，無法直接跳躍取得。

Layer 1 自身能力Layer 1 是自身的能力，在知識密集的網絡產業，思考力、生產力，以及速度，是基礎競爭力最重要的來源。

但同一時間，只要假以時間，這些能力通常都可以被復制、被趕上。

Layer 2 產品基于自身能力，可以打造出很受市場歡迎、自己會賣自己、顧客一用就愛上的產品，這就是產品力。

但跟自身能力一樣，產品還是相對容易被復制。

Layer 3 平臺粘性基于受歡迎產品之上，可以建立非產品核心功能的平臺粘性，例如：網絡效應(Facebook)、平臺效應 (PChome 購物)，以及搬家成本 (iPhone)。

有了這些價值來源，即使競爭對手完全復制你的產品，也無法輕易復制這些平臺價值，因此，你的優勢會穩固許多。

Layer 4 核心商業模式網絡效應、平臺效應與搬家成本是極難復制的優勢，但實務上還是有可能被趕上，舉例來說，WhatsApp 就透過行動累積了 4 億用戶間的連結，威脅到 Facebook 的根基。

因此再往上，企業還要追求更長期，更難復制的優勢。

這個階層我稱為核心商業模式，并且放上了三個較常見的競爭力來源。

上下游優勢，也就是對于上游關鍵塬物料的獨佔力，以及對于下游關鍵通路的影響力。

上游優勢可以讓對手幾乎無法生產一樣的產品 (這也包含了專利)，下游優勢則是讓對手無法進入通路去一起競逐消費者。

成本優勢就是基于規模、管理能力，而產生的絕對成本優勢。

這會讓對手除非燒錢，否則幾乎無法在同一個價格區間與你競爭。

通路力是讓自己成為別人產品、品牌、廣告的通路，也就是成為接觸消費者的最后一里，因此取得無可替代的戰略位置。

Layer 5 品牌力比核心商業模式更長期的競爭力來源，我認為，是品牌力。

其中，我又把品牌力分為產品品牌力與企業品牌力。

產品品牌力，是讓顧客自動自發偏好你產品的能力，而企業品牌力，則是讓媒體、大眾、政府等群帶，自然偏好你的企業、你的訴求，你未來產品的能力。

Layer 6 進階商業模式最后，我把最難取得，也最難復制的競爭優勢，歸類為進階商業模式。

第一是資本優勢，也就是與資本接軌，取得籌碼上的優勢，可以透過割喉戰、并購等進階手段，擊退、收編對手的能力。

第二是雇主力，也就是像 Google、Facebook 一樣，長期成為一流人才的首選企業，能夠有生生不息、越來越強的戰斗力。

第三是延展力，也就是基于既有商業模式之上，再延展出有綜效的新產品、新商業模式的能力。

不斷升級所以，身為一個創業 CEO，為了不斷維持與競爭對手的差距，增加組織的存在價值，你必須持續提升你的優勢，一直往更長期、更有續航力的競爭力前進。

而我畫的這張地圖，當然不會是完整、完美，但希望能提供你一些參考。

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