把問題從開放轉向封閉，是創業者做產品定位過程中最重要的能力，最艱難的不是做什么，而是不做什么。

事實上，在產品設計過程中，關于優先級分歧是普遍存在的。

反復討論和分歧的解決有利于后續開發順利進行，但評判標準是什么呢?硅谷頂級工程師Nicholas C. Zakas為評判產品設計中的優先級建了一個坐標系，初衷是解決工程師與產品負責人評判標準不一致帶來的溝通障礙。

但對于創業者而言，它值得反復琢磨，因為大多數人沒有想清楚自己在做的事是不是現階段最值得做的事。

每一個創業團隊也許都經歷過這樣的掙扎：A重要 耗時X月B重要 耗時Y月C重要 耗時Z月……在資源有限、競對環伺的情況下，ABCD到底該怎么排序呢?Nicholas C. Zakas 現任職于 BOX，他曾是雅虎首頁前端主管，編寫過包括《Maintainable JavaScript》在內的多本技術書籍。

作為頂級工程師，深度參與產品設計開發，Nicholas多次看到工程師花大量時間在一些他看來非常小的細節上。

這些細節的重要性與其所占據的優先級并不匹配，本不應被分配如此大的注意力。

事實上，在產品設計過程中，做與不做的分歧是普遍存在的。

分歧不是壞事，反復討論和分歧的解決有利于產品后續開發順利進行。

但分歧出現后，最終該以什么標準拍板，做與不做的評判標準似乎并不明晰。

Nicholas思考了產品負責人會遭遇的初始問題，他的答案是人盡皆知的兩個指標 —— 投入的成本和產出的價值。

但他將二者作了詳細拆分：獲得的價值是什么?對不同人的標準可能不一樣，對于產品負責人來說，它界定的對象是產品所有可能功能，評估的要點是一項功能對用戶、產品或公司整體是否提供了有意義的點。

在一個健康的組織里，產品負責人會根據市場情況、自身優勢來綜合判斷價值。

價值意味著這些：1.競爭優勢產品負責人應該創造出用戶有需求的東西，這意味著著他們不會選擇用其他的方式(比如競爭對手們在做的)來滿足自己的需求。

2.銷售量這項工作能讓你所在的企業獲得更多的用戶，或者拿到更大的訂單量。

3.用戶滿意度觸到用戶的痛點，不管是通過解決Bug還是通過增加新功能。

這是確保現存用戶留存，同時贏得良好的聲譽的關鍵。

4.戰略你想做的東西能否會讓公司在一個更大的戰略層面取得一個領先地位，比如，公司可能想進入新的領域或者進軍新的地區。

當然，判斷價值可能還有其他的參考標準，但上述標準將是主要的驅動因素。

如果你無法從任何一個點來定義它的價值，那就不要做無用功了。

付出的成本是什么?付出對不同的人意味著不同的東西，但從根本上說，它意味著完成一項任務所需要的工作量。

它的衡量指標有：1. 需要的人力一個2人耗的任務毫無疑問比一個1人耗的任務工作量更大。

當然，工作量的增加可能并不意味著人數也要隨之倍增，可以通過一些嘗試讓需要多人協同的工作更有效地開展，從而減少人力投入。

2.需要的時間當給出了合適的人力之后，它需要花費多少時間來做這事?當沒有足夠的人力時，它需要多久?如果事情進展并不順利的話，它又需要花費多久?掌握工作的每一個條塊需要花費多久非常關鍵。

3.復雜性與風險工作的難度不完全由時間來衡量。

越復雜的工作，產生或留下BUG的可能性越高。

一個變動的復雜度越高，帶給系統的風險就越大，謹慎程度也應隨之升級。

計算一項任務的工作量時，可能還應該考慮其他因素，但基本上以上是主要的參考點。

多年以來，Nicholas一直用下圖這個坐標系來考量工作中的一些抉擇。

縱軸是該項工作所提供的價值量，它延長的方向代表價值的提升。

橫軸代表工作所需要耗費的工作量，軸線往右工作量越大。

最有趣的地方在于，分析一項工作分別投射在價值線和努力度上的位置。

上圖有四個象限，他們因投入產出比不同分為四類：1. 唾手可得這指的是只需要付出一點努力就能完成的低價值度工作。

落到這個象限的事務類型通常會人帶來這樣的感覺，“不妨一做”，它需要付出的工作量等同于得到的價值，所以這是值得做的。

2.妙手生花這指的是只需花費少量努力就能得到極大價值的事情。

它可能不會經常出現，但當做了這件事后反饋回的結果天壤之別。

Nicholas有過的經驗是，當他在雅虎時，作為工程師他曾同某些Ajax請求的性能問題作斗爭。

“當時我們發現由于一個錯誤配置Ajax響應沒有被壓縮。

這個例子中，只需要花費幾分鐘時間我就能解決這個問題，它對性能帶來的改變則是巨大的，甚至是天翻地覆。

”3.苦心孤詣這指的是需要花費很多努力從而得到較大價值的事務類型。

比如重新設計一個應用或者升級一些底層架構等。

把時間花在這些事情上可能不是最有趣的，但它是有價值的。

4.差勁透頂就像它的名字所暗示的，這指的是低價值但需要耗費較多精力去完成它。

它付出的工作量遠超該工作量所獲得的價值，這意味著你在浪費時間(同等工作量情況下，如果有更高價值回報的事務，你可能更應該去做那些)。

有75%的事情值得做落到具體執行時，問題就出現了。

在產品開發中，很有可能，工程師和產品負責人分別有自己認定的坐標軸。

工程師可能會知道這項工作需要花費的時間，產品經理可能知道它能提供的價值。

如何確定某項工作會落在這張圖的哪個部分呢?讓產品負責人和工程師給自己的那部分進行賦值，分數的區間分別在1~10.你有75%的機會得到結論，這個工作是可以接受的以及是值得做的。

而從創業者角度來看，分清自己做的事處于哪一象限至關重要。

在工作量上，它們的排序如下：唾手可得≈妙手生花