雖然每年還是有52個周末，但旅游創業公司“周末去哪玩”的創始人張文龍再也不用為周末的生意而操心了，他已經放棄了這個領域，重新創立了健身公司桔子瑜伽。

　　回到2014年，當年成立的周末去哪玩連續獲得了兩筆融資，而同年，至少有三家做周邊游的創業公司出現在大眾視野，包括位于上海的“周末去哪兒”以及位于蘇州的“度周末”。

　　在線旅游是2014年的創業熱門領域，出境自由行、當地玩樂、周邊游是這波創業熱中的三個主要方向。

根據IT桔子的數據，2014年，在線旅游行業共發生了129起投資，其中種子輪和天使輪有66起，占比達52%。

但兩年前的火熱景象如今只成為業內人士感慨的過往，各路風險投資為這個行業擲入了總計5億美元左右的資金，卻幾乎一無所獲。

　　“基本上全軍覆沒，”張文龍這樣總結，“基本上該倒的都倒了，不該倒的正在倒的路上。

”　　據騰訊科技了解，上月月底，在線旅游明星創業公司淘在路上宣告內部清算；更早之前，麥兜旅行被證實欠款跑路；曾以尾單模式揚名的愛旅行已經解散，它的主要競爭對手來來會則在大幅裁員；主打目的地旅游的海玩、玩途都在轉型；曾拿到了騰訊投資的我趣旅行也在去年下半年開始轉型，團隊縮減為不到原來的一半。

　　不久前，在一個在線旅游創業公司CEO的微信群里，張文龍們討論起這波創業潮為何黯然退場的原因，一位OTA巨頭的細分業務負責人給出的分析是：你們時運不好。

　　無法建立的門檻 攜程輕松碾壓　　周末去哪玩是張文龍第三次創業，此前他做過物流、門票系統，兩年前，看到在線旅游誘人的潛力，他拉來兩名合伙人，一頭扎進周末游市場。

　　如果單純從數據看，周邊游有著非常不錯的發展空間：北京市旅游發展委員會的調查數據顯示，2014年北京市有超過一億人次進行了周邊游，消費金額總計超過368億，2015年，這個數字達到387億。

這僅是北京一地的周邊游市場規模，如果將目光擴展到全國的一二線城市，周邊游能帶來的想象力是巨大的。

　　而此前市場上并無專門的周末游產品，周末游由于缺乏專業開發，互聯網滲透率很低。

　　張文龍看到了機會，在2014年進入市場的周末去哪玩以北京為根據地，開始了自己的淘金之路：通過大量地推人員簽下周邊旅游景點、酒店的資源，然后整合、打包這些資源推出不同產品，比如周末大巴游、周末自駕游等。

　　嗅覺敏銳的風投也看到了其中的機會，在2014年下半年，周末去哪玩與周末去哪兒先后獲得千萬級別A輪融資。

　　不過，危險正在迫近。

　　2015年開始，攜程加大了對出發地參團、目的地參團、自由行、酒店+景點、游學、一日游、門票、當地玩樂等八大類周末游產品的投入。

在合并去哪兒后，攜程在去年11月正式宣布成立周邊游事業部。

　　對于巨頭的威脅，張文龍并非沒有準備，在去年的一次采訪中他對騰訊科技分析了創業團隊能夠生存下來的原因：要做好周末游，需要圍繞一座城市精耕細作，，這意味著專注挖掘周邊游市場的創業者，往往能夠在一座城市扎的更深，這與巨頭們資源相對分散的打法相比，擁有一定優勢。

　　另外，由于資源接待能力有限，周邊的旅游資源方并不需要過多供應商，先行進入市場的玩家在市場拓展中，也會盡量達成獨家合作，加強對資源把控建立自身競爭優勢。

　　在這樣的思路指導下，周末去哪玩選擇一座一座城市去突破，以北京為先頭陣地驗證了模式的可行性后，張文龍開始在華東地區組建當地團隊。

　　但他低估了巨頭進攻的力度。

　　“以前比如說我們在郊區，與某個度假村合作，我們也不需要押金就能直接跟他合作，而且我們是他們最大的客源渠道。

結果某家OTA巨頭一進來，直接給景區100萬，把未來幾月到幾月所有周末的房都收了。

就這種你就搞不定了，你沒辦法跟他拼資本。

”　　巨頭的財大氣粗讓創業公司無力抵抗，同時，還在初創期的周末去哪玩并未建立起自己的獨特競爭優勢：周末游產品毛利低、頻次低，服務不標準，難上規模，為了售賣產品，就得加入殘酷的價格戰，這意味著周末去哪玩很難掙錢。

　　2015年年中開始，資本寒冬驟然來襲，一直處于燒錢狀態的周末去哪玩尚未實現盈利、也沒有形成競爭壁壘，在巨頭的碾壓下，幾無還手之力。

　　到2015年11月以后，周末去哪玩資金鏈已經吃緊，融資不順導致沒有彈藥救濟，當發現賬上現金流告急時，張文龍不得不做出選擇，最終他選擇徹底轉型。

原來的投資方折價入股了新公司，原有的團隊也進行了大規模換血。

　　與周末去哪玩有類似遭遇的還有我趣旅行，這家以挖掘海外目的地旅行產品的在線旅游公司，在2014年曾連續拿到兩筆融資，但出境游頻次低，我趣的市場知名度有限，為了吸引用戶，我趣必須讓它的產品看上去誘人，這意味著價格低，同時為了擴大銷售，我趣需要與大渠道合作，攜程就是其中的重要合作方。

　　但從2015年開始，攜程加大了對海外目的地當地玩樂產品線的投入，攜程雖然沒有中止與我趣這樣的第三方供應商的合作，但優質資源都在向攜程自營產品傾斜，這些資源包括好的流量入口、靠前的搜索結果排名等。

這對我趣而言幾乎等于一個重要的渠道向它關上了大門。

　　同樣在2015年下半年，我趣開始裁員，隨后轉型。

攜程的碾壓，成為壓倒我趣，迫使其放棄打造休閑度假游平臺入口目標的稻草之一。

　　Kitty曾是我趣的市場公關負責人，去年下半年開始，她所領導的團隊被列入裁員范疇，團隊從最初的七人減少到只剩她一人，由于我趣業務轉型，加上她身在北京無法與總部（我趣總部在深圳）形成良好互動，今年上半年她選擇離開我趣，加入海外目的地用車創業公司皇包車。

　　皇包車CEO潘飛曾任攜程當地玩樂業務總經理，而當地玩樂正是與我趣產生正面競爭的業務線。

加入皇包車后，Kitty與潘飛聊起攜程當初對我趣的絞殺，對于Kitty的不甘，潘飛說：創業公司在流量獲取方面是很難與成熟OTA抗衡的，你們沒有失敗，你們只是輸了。

　　一家“非典型”創業公司的死亡　　在倒閉消息傳了半年后，今年六月底，淘在路上終于宣布內部清算，被傳破產—辟謠—再被傳破產的游戲終結了，但淘在路上留下的巨大窟窿還在：騰訊科技曾加入了一個淘在路上消費者和供應商的維權群，據群內人員介紹，其均被欠了幾千到幾十萬不等的款項，而淘在路上原先的團隊已經聯系不上，他們投訴無門，可能只得無奈接受錢打了水漂的結局。

　　這個微信群只是淘在路上欠款的冰山一角，據騰訊科技了解，淘在路上欠款額度達幾千萬，且已經拖欠員工三個月工資。

而有知情人士向騰訊科技透露，淘在路上的欠款超過一個億。

　　淘在路上是由原在路上創業團隊打造的商業化產品，曾獲得紅點創投數百萬美元A輪融資及阿里巴巴數百萬美元的A+輪投資，2014年4月，淘在路上曾對外宣布獲得軟銀2000萬美元B輪投資，但這輪融資最后并沒有完成。

軟銀融資告吹后，在阿里巴巴的牽線搭橋下，淘在路上于2014年底獲得新天域領投的千萬美元新一輪融資。

　　綜合B輪融資額度及當前的欠款數額，可以推算出，在2014年底到今年6月一年半的時間里，淘在路上燒掉了超過兩億人民幣。

　　巨頭可能并非淘在路上倒閉的誘因，在團隊以及模式上犯的種種錯誤，才是這家明星創業公司最終折戟的真正原因。

　　有阿里資本的加持，攜程系淘寶系前員工組成的明星團隊，淘在路上一開始就獲得了業界的關注。

　　淘在路上創始團隊包括來自攜程的唐一波以及來自淘寶旅行的李鑫，唐一波早于李鑫加入淘在路上，并提出了精選生活周邊游，以高頻本地消費帶動低頻旅游消費的理念，隨后李鑫被淘在路上創始人陳偉拉入團隊，提出機+酒的長線自由行模式，做特價爆款。

因此，彼時的淘在路上面對兩條選擇路徑。

　　2014年6月28日，淘在路上進行了一次促銷，根據其公布的數據，該次促銷燒掉了2000多萬，撬動了4400萬的交易量。

這次大促成為淘在路上發展的轉折點。

　　由于在唐一波的思路指導下，淘在路上的商業化進行速度較慢，而李鑫派主導的628大促讓淘在路上短時間內迅速做大了交易量，這個思路因此得到了陳偉的認可，李鑫在團隊內地位提升，唐一波的思路被逐漸放棄，他及其團隊也逐漸邊緣化，淘在路上從而走上了另一條路。

　　這條路的最顯著特征就是燒錢：通過促銷帶來用戶，做大交易量，再拿著好看的數據去融資，用融來的錢繼續大促帶來用戶，循環往復，實際并未建立健康的商業模式，基本上需要靠VC的輸血才能活下來。

　　“就是To VC的模式。

”一位淘在路上前員工如此評價。

　　據騰訊科技接觸的多位淘在路上前員工提供的信息，確立了燒錢沖數據再融資的思路后，陳偉、李鑫很少真正把心思放到業務上，由于陳偉與資本圈比較熟，淘在路上前期融資順利，順遂的發展讓兩位創始人一度過上了非常放松的生活。

多位淘在路上前員工回憶到，陳偉和李鑫“愛玩”、“晚上大多跟投資人出去吃飯喝酒”、“泡夜店”。

　　但資本寒冬的到來讓淘在路上的To VC模式無法維系，去年開始，創投環境逐漸趨冷，從年中開始騰訊科技便獲知了淘在路上C輪融資不暢的消息，但從淘在路上后來幾次面對倒閉傳聞的態度可以看出，其仍在努力尋求融資。

　　今年4月，淘在路上曾宣稱新一輪融資將在月底完成，事實證明這輪融資只是泡影。

不過據騰訊科技了解，淘在路上確實曾有機會拉到新一輪融資，但由于新投資方與原有投資方在某些條款上無法達成一致，導致這輪融資最終告吹，而資金鏈已經斷裂的淘在路上，最終宣布內部解散清算。

　　與淘在路上有類似遭遇的還有上海的麥兜旅行，今年5月，麥兜旅行被傳拖欠消費者保證金，盡管CEO周翔曾發信“澄清”，但麥兜旅行最終被證實破產跑路。

　　一位接近麥兜旅行的人士對騰訊科技透露，麥兜旅行同樣是To VC思維，一個可茲證明的細節是，“他們投廣告、軟文，就是看著投資人平常在朋友圈轉什么號、看什么號，他們就投什么號。

”　　淘在路上、麥兜旅行并非在線旅游創業圈內To VC思維盛行的孤例，事實上，包括以旅游尾單模式揚名的愛旅行、來來會，這些公司以電商的模式售賣產品，產品端沒有把控力度，銷售端沉淀不下用戶，最大的競爭優勢就是價格，基本等同沒有競爭壁壘。

為了爭奪市場只得薄利甚至虧本銷售，結果是毛利極低，無法盈利，導致只能仰賴VC的投資續命，一旦投資無法順利接上，危機便馬上來臨。

　　國內前兩年的創投熱潮催生了To VC這樣的模式，而這些建立在資本方輸血前提下的模式，最終被證明只是空中樓閣，當資本寒冬來臨后，便悉數坍塌了。

　　未來依然渺茫　　巨頭進場壓縮了在線旅游創業的窗口期，但同時，盲目追求交易額，忽視商業模式的構建，依賴資本輸血，進而導致沒有沉下心做產品的風氣，也在摧毀著這些創業公司生存的根基。

　　在決定轉型后的那兩個月里，張文龍過著非常痛苦的生活，出于縮減開支壓低成本的目的，也為了業務轉型的需要，周末去哪玩進行了一次大裁員，原有的地推人員全部裁撤，在北京之外設立的辦公點也全部關閉。

　　回想起做周末游的時光，張文龍感嘆，“做旅游太苦了”。

經歷了2014年的創業熱以及去年以來的倒閉潮后，他決定先離開這個行業。

不過，在他看來，在線旅游并不是沒有創業的空間，但“我覺得未來的機會一定在線下，用互聯網＋的思維改造線下資源，優化環節，提升效率，如果你現在還是單純只做流量生意，其實很難的，幾乎是沒有機會。

”　　我趣旅行的創始人黃志文同樣經歷了痛苦的轉型期，去年下半年，察覺到整個市場在發生變化后，黃志文果斷將公司從出境自助游平臺，轉型成為面向中產階級的精品定制游，團隊從高峰時期的近200人，縮減為現在的90人左右。

　　人員壓縮節約了成本，但轉型使我趣從打造出境自助游平臺入口轉向更重的產品與服務，這讓部分員工選擇了離開。

　　從去年年初開始，黃志文就開始思考當年吸引他創業的那個潛力市場是否真的到了以及商業模型是否成立，2013年，當他從芒果網總裁的位置辭職創業時，出境游的廣闊市場給了他很大信心，但現在，他發現市場跟自己想象的還是有差距。

　　“中國一年出境的人次有1.2億，但真正出國的人次只有5000萬，其中70%是去東南亞旅游的，真正去歐美澳這些遠程目的地的游客沒有想象的那么多，而以純自由行的方式去歐美澳的游客更少。

”　　黃志文開始反思此前的發展思路。

　　新一輪融資不暢的我趣旅行選擇了轉型：一是從流量入口的模式轉為產品服務的模式；二是，產品形態從目的地自由行轉向了自由行+定制的模式，強化了行前行中的服務；三是，企業經營從之前追求交易額和流水，轉向追求客戶口碑、運營效率。

　　資本寒冬讓黃志文變得更加冷靜，他現在更加看重毛利、現金流、運營效率，我趣的轉型還在進行中，日前它推出了國內唯一的全球目的地參團B2B平臺66號——從今年傳出的多個在線旅游企業的融資消息中可以看出，風險投資已經更愿意把錢投入到2B市場。

　　在旅游業摸爬滾打了多年，黃志文比其他創業者更多了一些經驗和定力，我趣一開始的目標是做平臺、做入口，這個大餅吸引了很多人，但這個思路最終失敗了，黃志文感到有些遺憾，他認為如果不是資本寒冬，我趣的愿景是有可能實現的。

不過盡管之前的思路已經失敗，但他仍有興趣和信心繼續在這個行業奮斗下去。

　　“成為一個入口這個機會我覺得是沒有了，機會在更深度、更深層面上。

旅游還有很多環節的效率是很低的，在旅游的整個產業鏈里面創業機會還是非常多的。

比如目的地服務的效率、出境游的效率、酒店的營銷效率、景區的效率，提高效率或者改變產品，這還是有很多機會。

”